【正文】 免費的商務管理資料平臺 二、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn) 中國企業(yè)在加入 WTO后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的 區(qū)隔，以網(wǎng)絡為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強力競爭。 1990年管理大師 Michael Hammer 首次將Reengineering 引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務流程再造的概念，從此 Reengineering 一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認識 和重視： BPR 就是以流程為導向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 與制造工藝日益復雜化的特點 ,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上 ,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。紐曼說 :“企業(yè)推行 BPR 項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性 ”。 無人負責整個經(jīng)營過程 ,缺乏全心全意為顧客服務的意識 .各部門按專業(yè)職能劃分 ,每個部門尤如 “鐵路警察 ,各管一 段 ,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達到上級部門滿意為準 .“顧客就是上帝 那只是營銷人員的信條 ,企業(yè)的其它員工 ,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。但是 ,到 70 年代初 ,美國飛速前進的車輪慢了下來 ,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起 ,尤其是日本 ,其產(chǎn)品開始風靡全球 ,很快就躍居為世界經(jīng)濟強國 ,這嚴重影響了美國在國際 市場上的霸主地位。 弊： u 更難管理參與流程的各個員工 u 個人的工作范圍更廣、要求更嚴格，因此： 初級員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因為雇用了身懷多技的員工 需要經(jīng)常培訓和技能升級，造成壓力和勞動力短缺 u 流程難以實施，更難成規(guī)模 u 經(jīng)常變動（常與流程有關(guān)）造成低效（如： “現(xiàn)在誰做這事？ ”）和更大壓力，人人 疲于奔命 u 常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng) u 為了流程而流程 —每人實施一個流程 —更難工作了。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務流程進行工作是平常事兒 —流程不是口號。 米切爾 哈默的文章寫道： “重組革命的槍聲在全世界響起 ”哈默將重組稱為 “反工業(yè)革命其道而行之 ”，因為它反對過于細分，提倡將任務整合成協(xié)調(diào)的、可視 的流程。 很多情況下，激勵機制帶來了副作用。有人會憤憤不平地說，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就 是靠藍領(lǐng)提高勞動效率過活的，這不對。讓我們從工業(yè)革命之前開始回顧： 工匠時代 十九世紀中工業(yè)革命開始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀 況。那是從工業(yè) 革命來的思想。所以傳統(tǒng)的管理者會說什么嗎？ 噢，我們應該對他們做些什么？我們應解雇他們；或者我們應該控制他們；或者我們應該提高他們的能力 。 為什么會這樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。為什么呢？回答很簡單，因為在傳統(tǒng)組織之間存在著的隔墻。質(zhì)量可以看成是整個要求清單，而我們現(xiàn)在所談論的是要明確滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。如果我們到顧客那里說， 我們將會滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？ 。 免費的商務管理資料平臺 什麼是優(yōu)秀流程 ? 流程是一個非常令人關(guān)心的問題。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導致了 BPR 思想的派生能力是那么的強，所以在短短幾年中，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個思想都為不同類型的 企業(yè)在選擇 BPR 的時候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實施不同類型的 BPR。 6． 1993 年以后的幾年，由于 BPR 而導致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至， BPR的失敗率攀升至 70%以上。 BPR 的抽泣 客觀地說，從一 開始， BPR 就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。 BPR 產(chǎn)生的背景 BPR 的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而誕生出來這么簡單，隱藏在 BPR 背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟以及管理變革背景。錢皮（ James Champy）在合作的文章《 Reengineering Work： Don?t Automate， But Obliterate》中提出了 BPR 概念；并且定義如下： “BPR 是對企業(yè)的業(yè)務流程（ Process）作根本性（ Fundamental）的思考和徹底性（ Radical）重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著性（ Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧 客 (Customer)、競爭(Competition)、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 BPR 的定義 BPR 是 Business Process Reengineering的縮寫。 用哈佛商學院教授邁克爾 BPR 從 1990 年概念的誕生，短短 3 年的時間，到 1993 年達到頂峰，在美國幾乎形成一股風潮，被稱作是 “恢復美國競爭力的唯一途徑 ”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。 5． 20xx 年，英國 FCD調(diào)查機構(gòu)對全球 600 個 BPR項目進行了調(diào)查，結(jié)果是： 78%的企業(yè)項目取得的效果與預期相距甚遠，其中甚至有 45%的項目使企業(yè)取得負面效益；只有 22%的企業(yè)取得了成功?？墒堑侥壳盀橹?，對 BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實施方法，對 BPR 工具的研究還僅僅 局限在 IDEF 以及ARIS 等屈指可數(shù)的幾個，分析工具也是沒有達到完全成熟的地步，數(shù)量也是有限。 ” 客戶需求的變化速度可以說是變幻莫測，多樣化?，F(xiàn)在你會對我說， 喂，那又怎樣，誰會關(guān)心這個？ 20 或 30 個部門，又有什么實質(zhì)分別呢？實際上，這樣會非常好，可以讓每個人都有機會參與呀。 我又會問企業(yè)，你認為顧客的第四點要求是什么？ 噢，我知道了，是質(zhì)量 。如果顧客再說， 我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開賬單 ，我們是不是可以說說：噢，那是財務上的事 不！我們?nèi)詰撜f：沒問題。我知道的一個大保險公司，其處理一個新申請的 VT 是 26 分鐘，那么流逝的時間呢（ ET）？ 28 天。 這里有一個有趣的問題，你會問傳統(tǒng)的管理者， 老板，我們該怎么辦呢？我們理應快速、正確、便宜和容易，然而結(jié)果確是緩慢 、錯誤、昂貴和死板，我們該怎么辦呢？ 。因此，沒有一個單獨的活動能夠創(chuàng)造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進行才能創(chuàng)造價值，那就是一個流程。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個監(jiān)督。我們現(xiàn)有的組織是圍繞職能而管理的。 業(yè)務流程，或者僅指流程，有一個特定的含義 —“一套完整的端到端的為客 戶創(chuàng)造價值的活動 ”。產(chǎn)品和顧客的日益復雜使其它如研發(fā)、工程、采購、物流和生產(chǎn)計劃領(lǐng)域的專業(yè)人員需求也多了起來。 圖 1： “實現(xiàn)訂單 ”流程的主要步驟 取訂單必須收集制造、發(fā)運器件和收款的所有信息，即使這會造成實現(xiàn)訂單的延遲。 進入重組： 19851993 重組的涵義是通過確認、再思考和徹底重設(shè)計端到端的業(yè)務流程，進而使之得到極大改進。就象很多以前值得一提的管理趨勢一樣，流程驅(qū)動在管理界已占居一席之地。每一次，都是以前的進步，盡管每種方法都自有利弊。 據(jù)有關(guān)資料報道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR 計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理 ,形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu) ,加強了部門管理 . 進入 80 年代 ,基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端 ,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題 : 分工過細 .一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理 ,整個過程運作時間長、成本高。 對長期以來積累和演變而成的、在人們心目中已熟視無睹的經(jīng)營過程、組織管理模式和運行機制進行重新思考 ,以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向 ,根據(jù)顧客需求考慮應設(shè)置哪些經(jīng)營過程 .徹底性的重新設(shè)計要求徹底擺脫人們頭腦中的舊框框 ,在一張白紙上勾勒出一個全新的企業(yè)經(jīng)營過程 ,企業(yè)經(jīng)營過程 (Business Process)是指為了達到某一經(jīng)營目標而實施的一系列邏輯。韓國一些大型企業(yè) ,如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財團 ,為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì) ,都致力于開展培訓活動 ,他們通過巨額技資 ,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務質(zhì)量；提高信息化水平；提高 品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競爭環(huán)境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對加入 WTO 后的綜合競爭，但是如何才能實現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力， 關(guān)鍵是什么？筆者認為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。 4）、職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位 （包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。 以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應對是無濟于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。傳統(tǒng)的公司 中，流程分布在各個部門中，以部門為界限被分割開來，而流程管理理論認為流程的這種分散正是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源，只有把全部流程當做整體對待并進行全程的管理，才能大幅度提高業(yè)績，因此，流程管理強調(diào)以流程為目標，以流程為導向來設(shè)計組織框架，同時進行業(yè)務流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。目前公認的定義是：對經(jīng)營過程進行徹底的反思和根本性的改變，使企業(yè)在成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務和運作速度關(guān)鍵部分上取得顯著提高以適應市場需求。國外許多大企業(yè)在實施 BPR 時 ,都非常重視信息技術(shù)的作用 ,如 美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程 ,使產(chǎn)品定價更及時、合理 ,更具有競爭力 ,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡 ,從而大大增強了公司的整體實力 。當今 ,人事負擔已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負 .此外 ,在執(zhí)行任務時 ,各部門都從本部門的實際利益出發(fā) ,這就不可避免地存在本位主義和相互推讀現(xiàn)象 ,這些都是不增值的環(huán)節(jié) ,也造成了經(jīng)營過程運作成本高 . 員工技能單一 ,適應性差。 在全球化市場中 ,三種因素 ,即顧客、變革和競爭 ,又簡稱 3C的因素 ,使美國企業(yè)面臨的形勢十分嚴峻 (20): 免費的商務管理資料平臺 顧客 (Customer)多樣性：市場的主導權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中 ,使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場 ,顧客選 擇商品的余地大為擴展 .因此 ,怎樣使顧客滿意 ,就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿。揚長而避短，總結(jié)前人經(jīng)驗教訓，使應時代而生的業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化，更好地服務于組織的管理。今天的組織既不象工匠時代一人完成整個流程，也不象工廠和專業(yè)人員時代看不到流程；今天的組織一邊吸收業(yè)務流程思想的優(yōu)點，一邊改變 重組時期風卷殘云式的做法，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，持續(xù)不斷地優(yōu)化，事實證明：業(yè)務流程優(yōu)化正在并將為二十一世紀的組織發(fā)展貢獻越來越大的力量。職能型組織中，大量工人成為朽木、沒有為企業(yè)增值，這是真的嗎？將工作外包真能減少總體工作量或成本嗎？流程的陰暗面出現(xiàn)時，這類問題不締于給了重組當頭一棒。歸納起來，不外乎以下三點： 高端流程變得十分片面而不可見，因此既衡量不到也改進不了。職能型組織很少引起異議，于是這種組織結(jié)構(gòu)成為二十世紀企業(yè)的主流。事實上，一人常常完成整個流程—不僅僅生產(chǎn)產(chǎn)品，還包括市場、銷售、設(shè)計和服務。 用平衡的觀點看流程 按：對中國企業(yè)來說，業(yè)務流程是一個熟悉而又模糊的概念。 我們的流程在傳統(tǒng)的組織中被分割了，這兒有一段，那兒有一段。所以，這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務。 問題是， 這根本沒有什么助益。 一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。糟糕的是，他找我，我不在。我現(xiàn)在來告訴你們，我認為顧客的第四點要求是要容易（ easy），Easy to do business with ETDBW，容易與之做生意。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會 把巨大的負擔施加給顧客： 要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔由于我們的慢吞吞所造成的損失，諸如延長提前期，或是高庫存，這兩種情況對他都是糟糕的。 首先，應