流程優(yōu)化與再造流程優(yōu)化與再造的基本概念業(yè)務(wù)流程再造與業(yè)務(wù)流程(存儲版)
【正文】 以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。 問題 3：管理機制不健全，沒有嚴格按照程序化執(zhí)行運作 許多民營企業(yè)也希望通過引進外部的先進管理辦法、制度和經(jīng)驗，促進自身管理水平的提升，但卻沒有達到預(yù)期的目的。顯然，這是一個沒有達到預(yù)期目標的流程，我們可以對此進行改進。進行流程優(yōu)化，首先是明確流程優(yōu)化的范圍和內(nèi)容，對所需要進行優(yōu)化的流程種類、范圍進行識別，并定義方向性的優(yōu)化目標，這樣才能做到有的放矢，而不至于盲然開展工作。 在將流程范圍進行清楚界定后，就要對需要進行優(yōu)化 的流程進行現(xiàn)狀調(diào)研和分析。而流程優(yōu)化主要還是著眼于就事論事，以企業(yè)現(xiàn)實流程運作為基礎(chǔ)，進行調(diào)整和優(yōu)化。 在流程實施完畢后，我們還應(yīng)建立流程的持續(xù)改善機制，對流程的運行效果進行評估，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)不足，以便在未來進行改善。是否是問題流程；二是判斷流程的重要性，是否是核心流程；三是判斷企業(yè)的實施能力，實施流程優(yōu)化是否有較大的困難。而我們常常將流程管理分為三個層次，分別是業(yè)務(wù)流程建立、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造重組。 企業(yè)如何進行流程優(yōu)化與再造 企業(yè)管理層次劃分 先給大家舉一個比較經(jīng)典的流程管理例子，說明流程管理中的相關(guān)概念。 同時從另外一個角度看，雖然許多民營企業(yè)都有執(zhí)行能力強的特點，在許多公司，很多個體組織的工作都十分出色，但它們所關(guān)注的僅僅是自 己圈子內(nèi)的事情，熱衷于達到或超出自己的目標，而并不關(guān)心或了解自己的工作將會給下一流程環(huán)節(jié)中的組織或人員造成的影響。 當企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著業(yè)務(wù)的擴大和增加，不斷新增的部門將會延長企業(yè)內(nèi)部的管理線路，有時命令就會 “鞭長莫及 ”，尤其是對于跨地域經(jīng)營運作。同時，制度在執(zhí)行過程中，員工可能僅僅只關(guān)心自身的管理權(quán)限與職責(zé)，對整個流程的運作并不清楚和了解，不利于企業(yè)整體管理目標的實現(xiàn)。部門之間加大了溝通 成本、降低了信息傳遞速度，延長了企業(yè)反應(yīng)時間，增加了企業(yè)的運作環(huán)節(jié)。各個部門的主要工作是完成上級領(lǐng)導(dǎo)所制訂得各項工作計劃。缺乏水平方向的流程管理，將使得企業(yè)的價值創(chuàng)造過程被零散分割，不利于形成以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營體制。同時往往一個經(jīng)營過程需要經(jīng)過多個部門的若干環(huán)節(jié)處理，造成效率低下、成本過高。經(jīng)過我們的長期咨詢實踐，我們認為以上兩者理論都有其局限性，流程 與組織應(yīng)是相互影響、相互融合的一對共生體。 MRP、 MRPⅡ 、 ERP、 BPI、 BPR等有關(guān)流程的實施項目在國內(nèi)企業(yè)得到了如火如荼的開展，但最終效果卻并不令人滿意。在確保流程運作效率和質(zhì)量的前提下，進行流程優(yōu)化時，應(yīng)盡量減少不必要的非增值作業(yè)環(huán)節(jié)，提高關(guān)鍵節(jié)點活動運作質(zhì)量，從而減少浪費，降低成本。因此，設(shè)計流程必須以面向客戶作為導(dǎo)向。 充分發(fā)揮每個人在流程實現(xiàn)過程中的作用。開始建立標準的流程和內(nèi)部控制機制。拋去前人所總結(jié)的寶貴經(jīng)驗與教訓(xùn)，自己獨立去發(fā)展相關(guān)理論，無疑是在走彎路，實在不可取。流程管理是否有效，必須遵循企業(yè)經(jīng)營運作的客觀規(guī)律，看它與這些環(huán)節(jié)的配合是否默契、科學(xué)、合理。哈默于 1990年提出，他認為： “企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得巨大的改善，并能最大限度的適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。 兩者之間的區(qū)別主要為： 流程再造 （ BPR） （ BUSINESS PROCESS REENGINEERING） 流程優(yōu)化 （ BPI） （ BUSINESS PROCESS IMPROVE） 基于現(xiàn)有流程，公司戰(zhàn)略發(fā)生變化 基于現(xiàn)有流程，公司戰(zhàn)略既定 質(zhì)變、突變 量變、漸變 打破原有束縛 維持現(xiàn)有框架 由上表可以看出，流程再造比流程優(yōu)化的改革力度更加巨大，給企業(yè)帶來的震蕩更加劇烈。 國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營歷史普遍較短，正處于管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)和積累階段。 流程優(yōu)化和再造的價值體現(xiàn) 講了這么多的流程優(yōu)化與再造的概念，那么為什么要實施流程優(yōu)化與再造管理？有什么必然性？實施流程優(yōu)化與再造，能夠給企業(yè)帶來哪些好處？能夠幫助企業(yè)解決什么樣的問題？下面我們將通過圖片給大家詳細的說明一下。創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 轉(zhuǎn)型期缺乏學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制。 流程優(yōu)化和再造的主要目標 前面我們對流程進行過定義，可以發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化與再造的核心思想就是： 以企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程作為改造對象，以客戶要求和滿意度為目標，對現(xiàn)有流程進行系統(tǒng)設(shè)計、優(yōu)化、改造，通過利用先進的制造技術(shù)、信息化技術(shù)和其他配套支持手段，最大限度的實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源有效配置和管理上的職能集成，打破堅固的部門壁壘，建立協(xié)同、共贏、全新的流程型組織，從而實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面的巨大改善和快速進步。 加快企業(yè)的響應(yīng)速度和運作效率 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程必須具有執(zhí)行的能力和效率。對企業(yè)進行流程優(yōu)化與再造的時候，應(yīng)注意對現(xiàn)有資源的有效利用，提高資源的使用價值，降低因資源有限和浪費而給企業(yè)帶來的經(jīng)營束縛。 問題 1：忽略流程管理與組織管理的相互關(guān)系，僅僅將流程認為是活動價值鏈 許多企業(yè)進行流程優(yōu)化與再造，第一步就是繪制現(xiàn)有流程圖，然后對相關(guān)活動環(huán)節(jié)進行調(diào)整、刪除或者優(yōu)化。 問題 2：分工過細，面向職能，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)臃腫 隨著企業(yè)的成長和發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的勞動分工越來越細化，直接導(dǎo)致組織規(guī)模越來越膨脹。 問題
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