“海爾”的業(yè)務(wù)流程再造案例分享(存儲版)
【正文】 導(dǎo)致企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作成本的大量增加，降低了企業(yè)的應(yīng)變能力，難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。按照這一模式，海爾集團(tuán)對原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和整合。從實(shí)施海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)，到適應(yīng)海爾多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新之路，流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變，是一種對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，是 “ 業(yè)務(wù)流程再造 ” 的必然結(jié)果。（張艷） 。同時，通過負(fù)債經(jīng)營觀念的確立，把資產(chǎn)負(fù)債表落實(shí)到每一個崗位和流程，由利益相關(guān)的第三方 (獨(dú)立 于當(dāng)事者雙方并與當(dāng)事者利益相關(guān)的仲裁中心 )制約并解決問題。在這條業(yè)務(wù)鏈中，每一個流程都有直接的 “ 顧客 ”( 外部顧客和內(nèi)部顧客。原來的職能部門不再具有職能的功能，而變成了支持流程。市場鏈正是建立在 “ 企業(yè)源頭論 ” 上的一種客觀必然選擇。 員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素。 一、 “ 海爾 ” 的業(yè)務(wù)流程再造 1997年 5月我國政府正式宣布重點(diǎn)培植海爾等六家公司向世界 500強(qiáng)進(jìn)軍。本文 就對 “ 海爾 ” 業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行分析，從中給企業(yè)以啟示。 (2)提高員工的整體素質(zhì)。因此，這就需要創(chuàng)建一種員工與用戶相咬合的利益調(diào)節(jié)機(jī)制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。 1998年 8月，海爾以 “ 市場鏈 ” 為紐帶 對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來分屬于每個事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)部、物流推進(jìn)部、資金流推進(jìn)部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。通過這些關(guān)系把外部市場訂 單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以 “ 訂單 ” 為中心、上下工序和崗位之間相互咬合
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