【正文】 管理工作明細(xì)賬，及工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見(jiàn)證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。其計(jì)算公式為：崗位工資=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。（3） 設(shè)備日清。（7） 勞動(dòng)紀(jì)律日清。OEC的運(yùn)行程序“日日清”的運(yùn)行分三段九步。（5） 考核。第三階段為整改建制，即（9） 由各職能部門(mén)會(huì)同有關(guān)部門(mén)、崗位根據(jù) “日清”中反映出的問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi)分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善性應(yīng)得管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門(mén)的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍這是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落實(shí)的基礎(chǔ)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。通過(guò)實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)成價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到的了加強(qiáng)。同時(shí)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管出現(xiàn)的問(wèn)題，解決的措施，遺留的問(wèn)題，擬采取的辦法匯報(bào)公司副總經(jīng)理。（4） 自清?！?W3H1S”是：（1） WHAT:何項(xiàng)工作發(fā)生了何問(wèn)題（2） WHERE：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí)（3） WHEN：?jiǎn)栴}發(fā)生在何時(shí)（4） WHO：?jiǎn)栴}的責(zé)任者（5） WHY：發(fā)生問(wèn)題的原因（6） HOW MANY：同類(lèi)問(wèn)題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大的損失（8） HOW：如何解決（9） SAFFTY：有物安全注意事項(xiàng)二是各職能部門(mén)的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問(wèn)題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類(lèi)清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。（6） 文明生產(chǎn)日清。（2） 工藝日清。“3E”為每天、每人、每各方面三個(gè)英文單詞的開(kāi)頭字母。如質(zhì)量部門(mén)，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。再造后，企業(yè)按照用戶(hù)個(gè)性化需求的訂單為用戶(hù)定制產(chǎn)品，這也就是要求以前專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來(lái)的定制產(chǎn)品直接通過(guò)配送迅速到大用戶(hù)的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶(hù)零距離。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率。② 商流與銷(xiāo)售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低商品流通過(guò)程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了B2B網(wǎng)上采購(gòu)欲網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷(xiāo)商信息的得供相遇共同計(jì)劃，最大限度的縮短了采購(gòu)周期。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。如圖10所示：整合外部資源個(gè)性化需求信息OEC產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策劃銷(xiāo)售科研、財(cái)務(wù)、模具、品質(zhì)人力……科研、財(cái)務(wù)、模具、品質(zhì)人力……價(jià)值滿(mǎn)足個(gè)性化需求的產(chǎn)品具備參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的國(guó)際化分供方GK、海高設(shè)計(jì)公司與 紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心香港、臺(tái)灣、日本模具制造有限公司和專(zhuān)家組西門(mén)子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計(jì)圖4 海爾“美高美”彩電開(kāi)發(fā)流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準(zhǔn)確的控制勞動(dòng)生產(chǎn)效率信息，委托信息中心設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了《海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)》，通過(guò)此系統(tǒng)的運(yùn)行，可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率的完成情況、工作時(shí)間情況、銷(xiāo)售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，當(dāng)日未完成計(jì)劃值，單位系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)報(bào)警（顯示藍(lán)色），這樣中心效率組長(zhǎng)可以根據(jù)系統(tǒng)每日生產(chǎn)的信息獲得各事業(yè)部勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研分析，及時(shí)優(yōu)化，及時(shí)調(diào)整，以一流的服務(wù)爭(zhēng)取相關(guān)事業(yè)部需要提高效率的訂單。經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開(kāi)支，旱澇保收中心對(duì)其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開(kāi)支部門(mén)對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)上的用戶(hù)需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。各崗位得到的酬勞便自動(dòng)生成。假設(shè)完成100萬(wàn)元訂單的三個(gè)流程市場(chǎng)經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實(shí)際操作過(guò)重主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中各崗位之間的計(jì)效貨點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定）。通過(guò)競(jìng)標(biāo)的形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽訂負(fù)債經(jīng)營(yíng)合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，最后達(dá)到資源增值的目標(biāo)。你經(jīng)營(yíng)這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷(xiāo)工作；市場(chǎng)資源部主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負(fù)責(zé)商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。圖2橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)原來(lái)的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門(mén)全部從各事業(yè)本部的分離出來(lái)，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司；第三步把這些專(zhuān)業(yè)化的的流程體系通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分場(chǎng)是成本中心，班組是質(zhì)量中心。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說(shuō)對(duì)原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合，從原來(lái)直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對(duì)原來(lái)的業(yè)務(wù)流程作徹底的重新設(shè)計(jì)，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，他強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的種種被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難以管理的破碎性流程。 以追求顧客滿(mǎn)意度最大化為明白：通過(guò)“市場(chǎng)鏈”，把終端客戶(hù)的滿(mǎn)意度無(wú)差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。圖1 縱向一體化結(jié)構(gòu)項(xiàng)目（產(chǎn)品）管理研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)采購(gòu)職