【正文】 的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸出計算機(jī)、企劃部門產(chǎn)品產(chǎn)量輸入計算機(jī)。 建立流程（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：出運(yùn)85萬元產(chǎn)品工資總額100計劃訂單100萬$客戶市場市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場訂單生產(chǎn)制單出運(yùn)100萬元訂單100萬元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運(yùn)代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計酬用職能管理方法計酬 10050%=50 10030%==30 8520%=1797用流程咬合方法計酬 50 80－50=30 85－80=585圖6 業(yè)績評價與分配體系我們假設(shè)100萬元的訂單計劃，對應(yīng)酬勞為100元的訂單流為例來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。負(fù)債經(jīng)營的過程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。簡單地說，負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的就是將企業(yè)以前無償借給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖3所示。海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場鏈的基礎(chǔ)。同時集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索丑、索配合跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”，在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工序崗位通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。每一個業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效考核指標(biāo)取得了顯著的改善。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。整合外部資源物流制造商流TQMTPMCAMRamp。橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)可用圖2表示。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求圖4 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。通過三E卡（OEC管理）進(jìn)行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價（1+折扣比例）。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即市場經(jīng)理項備貨經(jīng)理提供100萬元的訂單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理100萬元的貨物可獲得100元的酬勞?？傊鲜隽鶄€方面的實(shí)施都離不開OEC管理。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。如圖11所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動生產(chǎn)率僅完成計劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。① 物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營中通常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。傳統(tǒng)水位沉淀再造原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 圖12 物流流程再造前后形象對比傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫存、商業(yè)庫存各個環(huán)節(jié)都相當(dāng)于一個個“水庫”，企業(yè)按照計劃為庫存采購，而在每一個環(huán)節(jié)上都會因?yàn)楦鞣N原因?qū)е乱欢ǖ膸齑?，這樣積累下來，企業(yè)的庫存越來越大，逐漸阻礙了企業(yè)的發(fā)展。整合前，各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，而且各部有各部的“土辦法”。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離銷售。管理工作總賬及公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎懲?！叭齻€表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。管理員日清帳，由各級管理人員在班后進(jìn)行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不管提高受控率。（4） 物耗日清。上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域商的員工進(jìn)行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。生產(chǎn)系統(tǒng)按照其向日清主要要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（6） 審核。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，是經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。完善企業(yè)激勵機(jī)制實(shí)行“日日清工作法”，是海而形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機(jī)制。30 / 30。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)職能，在努力消滅不良品的同時，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。由車間主管、職能巡檢員每兩小時