【正文】 在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)，內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算?！叭杖涨濉钡膬?nèi)容分為去與（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日慶和職能日清。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實(shí)際出運(yùn)85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬元，實(shí)際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來購買市場經(jīng)理的100萬元訂單用掉50元，備貨經(jīng)理實(shí)際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么它就能獲得較高的收入。 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進(jìn)行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。 價(jià)值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。具體特征有以下幾個(gè)方面： 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。D訂單信息流OEC個(gè)性化需求信息滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品資金流價(jià)值橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對市場，變職能為流程，便企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過來要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營機(jī)制。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。用JIT的流程速度消滅庫存的空間，同時(shí)與可參與設(shè)計(jì)的分工方聯(lián)合，真正保障JIT的實(shí)現(xiàn)。這些模式為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價(jià)，存檔備查。（5） 生產(chǎn)計(jì)劃日清。由車間主管、職能巡檢員每兩小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。提高流程控制能力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)職能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。30 / 30。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，是經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化。生產(chǎn)系統(tǒng)按照其向日清主要要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（4） 物耗日清?！叭齻€(gè)表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零距離銷售。傳統(tǒng)水位沉淀再造原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 圖12 物流流程再造前后形象對比傳統(tǒng)的物流體系中從原材料到半成品、成品庫存、商業(yè)庫存各個(gè)環(huán)節(jié)都相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“水庫”，企業(yè)按照計(jì)劃為庫存采購，而在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都會(huì)因?yàn)楦鞣N原因?qū)е乱欢ǖ膸齑?，這樣積累下來，企業(yè)的庫存越來越大，逐漸阻礙了企業(yè)的發(fā)展。如圖11所示的數(shù)值為2000年7月6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)，二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。總之上述六個(gè)方面的實(shí)施都離不開OEC管理。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費(fèi)用作為基礎(chǔ)（以后根據(jù)上年度的采購費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價(jià)，即采購價(jià)=物流采購價(jià)（1+折扣比例）。整合外部資源OEC事業(yè)部的需求需求酬勞效率組長人力主管人事分配培訓(xùn)中心主管培訓(xùn)部中心主管培訓(xùn)部創(chuàng)新的模式滿足事業(yè)部需求圖4 人力資源開發(fā)中心內(nèi)部流程圖生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）”獲得需要的提高效率的訂單，將訂單傳遞給人力主觀和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們的操作的完成訂單，滿足顧客需求，從而獲得報(bào)酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。整合外部資源物流制造商流TQMTPMCAMRamp。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個(gè)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計(jì)算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效考核指標(biāo)取得了顯著的改善。同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關(guān)系。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖3所示。負(fù)債經(jīng)營的過程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計(jì)算平臺(tái)，對比國際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。市場經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場效果市場經(jīng)理實(shí)得50元