【正文】 公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。職能日清，是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清。（5） 生產(chǎn)計劃日清。區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即：（1） 質(zhì)量日清。另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。這些模式為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率。用JIT的流程速度消滅庫存的空間，同時與可參與設(shè)計的分工方聯(lián)合，真正保障JIT的實現(xiàn)。物流整合開始后，第一部就是整合采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，即降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。同時，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得的報酬。職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。這些酬勞的關(guān)系可簡單用圖7所示。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報酬。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營方式。 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負(fù)債經(jīng)營機制。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。D訂單信息流OEC個性化需求信息滿足個性化需求的產(chǎn)品資金流價值橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，便企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。二、 主要內(nèi)容與做法（一） 構(gòu)件內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營關(guān)系 集團內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下設(shè)留個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資料、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。具體特征有以下幾個方面： 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”主要是指把“市場鏈”和業(yè)務(wù)流程再造分成有機集成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客、每一個人（流程）都于是長零距離、每一個人（流程）的收入都由“市場鏈”來支付的管理運營模式。 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。DTQMTPMCAMRamp。 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個人的工作都達到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么它就能獲得較高的收入。太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中心應(yīng)得的報酬。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實際出運85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來“購買”備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來購買市場經(jīng)理的100萬元訂單用掉50元，備貨經(jīng)理實際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞。表1：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。于是便于事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單，通過培訓(xùn)部隊員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度使電子事業(yè)部的勞動效率不斷提高，到9月份達到建線以來的最高水平。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。而流程再造后將原來的“水庫”全部打通，形成一條流動的“河”，企業(yè)圍繞訂單采購，而不再是為庫存采購。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C業(yè)務(wù)，一起推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大的特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表。日清欄由兩個部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。“日日清”的內(nèi)容分為去與（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日慶和職能日清。主要針對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進行分類清理。區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項，內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。（3） 填寫日清欄。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，詩人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。在分配上，推行了計點到位，計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇