【正文】 企業(yè)電子化的需求 全球經濟環(huán)境在互聯(lián)網絡 Inter 的帶動下，正飛快地進行體系整合，其范圍不但擴及制造業(yè)和服務業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務業(yè)等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據市場變化容易地進行業(yè)務流程再造。 流程可說是企業(yè)管理模式改造中最關鍵的字眼，其基本定義是企業(yè)集合各種 “原料 ”，制造顧客所需產品的一連串活動，提出企業(yè)流程再造觀念的 Michael Hammer 本人亦強調，企業(yè)流程再造的重點在于流程。對于我國企業(yè)來說，如何面對這種沖擊，如何全面提高自己的競爭力是一個生死悠關的問題。 BPR 的驅動力 企業(yè)戰(zhàn)略和過程 理想模式驅動，顧客需求驅動。競爭是企業(yè)成功的動力 ,各種競爭最終都歸結為人才競爭 ,人才是企業(yè)最寶貴的財富 ,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障 ,增強他們的主人翁責任感 ,使他們能夠敬業(yè)愛崗、 ,盡職盡責 .國外一些企業(yè)提出 ,企業(yè)如何對待自己的員工 ,你的員工就如何對待顧客 ,因此 ,要正確引導和教育員工 ,使他們能夠處理好與顧客的關系 ,企業(yè)才能有競爭力 .此外 ,辦企業(yè)要像辦學校一樣 ,不斷強化員工的培訓 ||教育 ,盡快提高他們的素質。柯達公司采用 CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術重構傳統(tǒng)產品開發(fā)過程 ,使產品開發(fā)周期由 70周縮短為38 周 。 三、企業(yè)經營過程重構的內涵 企業(yè)經營過程重構的實質 BPR理論強調以顧客為中心和服務至上的經營理念 ,其實質是以下幾點 : 根本性的重新思考 其原則有：橫向集成活動，實 行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織，扁平化，權力下放，授權員工自行作出決定，推行并行工程。精細的分工增加了員工工作單調性 ,致使工作和服務質量下降 ,員工缺乏積極性、主動性、責任感差。阿爾弗雷德 變革 (Change)市場需求多變：科技進步日新月異 ,產品生命周期不斷縮短 ,這些變化已成為不可阻擋的潮流 ,促使企業(yè)加快變革步伐 . 競爭 (Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭中穩(wěn)操勝券的簡單競爭方式已被多層面的競爭方式一 T:按合同及時交貨或新產品上市時間、 Q:質量、 C:成本及 S:售前咨詢服務及售后維護、升值服務所取代 .誰能提供獨占性的產品和一流的服務 ,誰就能夠贏得競爭 .市場占有率已成為評判企業(yè)是否 具有競爭力的最集中的體現。在該書中 ,作者闡述了 BPR的基本概念 ,即對企業(yè)的經營過程 (Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新 ,以便使企業(yè)在成本、質量、服務、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善 ,并強調通過充分利用信息技術使企業(yè)業(yè)績取得巨大提高。 BPR理論與技術 一、 BPR 背景 企業(yè)經營過程重構 (Business Process Reengineering,簡稱 BPR)理論是當今企業(yè)界和管理學界研究的熱點。最后，重組時代，工作根據其在組織內的流動來組織，流動中不同的人為整個流程創(chuàng)造價值。 用平衡的觀點看流程（ 2） 不同時代工作方式的利弊 漢華流程優(yōu)化培訓 amp。 后重組時期： 1996現在 后重組時期，總而言之，非常美妙。 遠離重組： 19941995 流程重設計簡單，但實施卻很困難。這對整體流程造成了負面影響。記住，流程總是在那兒的，它只會被職能和專業(yè)工作而掩藏。請看圖 1 所示實現器件訂單的流程步驟。 花點時間想想你們公司的職能部門 —有哪些專業(yè)人員？列出一個表來。 專 業(yè)人員時代 工業(yè)時代繼續(xù)演繹著成功，企業(yè)需要更多的專業(yè)人員，不僅在制造領域，在金融、會計、法律、人事、市場和銷售領域要求更多。今天，幾乎沒有工人會直接生產產品或提供服務，直接涉入這些過程的 工人也只看到流程的一小部分。一夜之間，自翊為業(yè)務流程重組領頭人的企業(yè)紛紛與之劃清界限。流程究竟是什么？它是怎么產生的？本文通過回顧十九世紀末至整個二十世紀，經過工匠時代、工廠和專業(yè)人員時代、以及重組和后重組時期的管理思想發(fā)展，展示了流程從萌芽、發(fā)展到成熟的過程，揭示了人們 怎樣經過重組的陣痛，學會用平衡的觀點看流程的歷程。 當代組織的績效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個事實的過失。我們的流程是不可見的，誰能看到它們？我是從事一項任務的，我能看到這個流程嗎？ 嗯－嗯，我只看到了我這段 。不過，請記住我們說過他們是簡單的，所以，我們不能信任他們。 如果我做一項簡單的任務，并且一而再地重復做它，一段時期后，我可能會非常擅長，也就意味著我會變得有效率，也會做得精確。你只有包裝后才能運送，只有揀貨后才能包裝，也只有一開始得到訂單后才能揀貨。因為我們緩慢、出錯、昂貴和死板的原因并不是人的問題，你培訓他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒有幫助。因為我們有一個裂成碎片的組織，一項工作要在眾多的部門之間進行，其結果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯誤、昂貴和死板。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通。也就是有超過 95％的時間被白白的流逝掉了。他碰到了什么 ？語音信箱。如果顧客又說， 我希望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他人的有所不同 ，我們亦應該說：沒問題。這在將來會是一個非常關鍵的業(yè)務縮寫詞，雖然讀起來不順口，但的確它是一個好思想！ ETDBW，其觀念是什么呢？對于我們以及任何公司來說，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。 所以顧客首先有的三點要求就是：快速、正確和便宜。所以顧客要求要快。我知道 一家大型的德國化學制品公司，在那里每個訂單要經過 32 個不同的部門。 通常一開始我會讓大家思考一個非常簡單的但對于任何企業(yè)來說都是適用的問題。沒有人會否認這個理論的正確，因為它本來就不是專門服務于 BPR 的解釋，可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說法： “不變革的企業(yè)成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小。 90 年代末期，經濟的持續(xù)穩(wěn)定導致 BPR 成為美國企業(yè)率先遺棄的對象，另外，驚人的雇員解雇人數直接導致了 BPR 進一步的失勢。 最后， BPR工具的不成熟性：開展 BPR是需要很多實施策略、實施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構造 BPR 組織體系與管理結構、流程分析工具等。 BPR 的反思 1． BPR 不是成熟的管理思想 首先，思想深度的不成熟：從性質上來說， BPR 是屬于革 新思想，和改良思想是有截然差別的。 ” 4． 1996 年，德勤咨詢公司調查了 400 個 BPR 項目，發(fā)現與前面的結果非常相似。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經濟效益。 總結以上三點，應該說， 1990 應運而生的 BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要， BPR的兩個投入特征 ——根本性和徹底性以及產出特性 ——顯著性 ,完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應新的商業(yè)規(guī)則的心 理需求，也滿足了學術界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。 2． 1980 年代蕭條經濟促使群體反思 進入 80 年代，以 美國為代表的資本主義發(fā)達國家經濟陷入增長緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產品競爭力與亞太國家相比陷入不斷下降的局面。 總結來說， BPR 需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點，以及針對 3C 的現代企業(yè)環(huán)境，來達到顯著性的輸出要素特點，才可以稱為真正意義上的 BPR。達文波特（ Thomas Davenport）。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。在上信息系統(tǒng)之前，經歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經成為大家的共識和習以為常的事情。 ” 1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了 BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務是 BPR，只有建設好 BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。 最后， BPR 還包括介質因素，即 BPR 變革所面臨的現代競爭環(huán)境因素，主要包括顧客(Customer)、競爭 (Competition)和變化 (Change)，簡稱為 3C： 1．顧客 (Customer)：現代市場營銷理論把顧客利益置于營銷活動的中心環(huán)節(jié)，認為為顧客提供服務，創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)經營的出發(fā)點和歸宿。 1． 1970 年代末客戶需求的變化產生拉動性 資本主義進入 20 世紀 70 年代以來，全球經濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供大于求的現狀促成了賣方市場轉向買方市場。因此到了 80 年代，日本的競爭力已經大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu) 勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。資料表明，約有 70%～ 75%的歐美企業(yè)正計劃實施 BPR，有一些通過 BPR 也取得了一定的成績。錢皮在 Across the Board 雜志的一篇文章中道了歉。牛津大學管理學院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英國曼徹斯特理工大學的威勒教授的看法較具代表性。 其次，思想實踐性的不成熟： BPR 可以稱為一種 理論先進的思想，但是不可以稱為實踐性成熟的思想，這種不成熟是來自實踐性并未得到證明的不成熟。這種看似合情合理的解釋無形中進一步加大了 BPR 失敗的概率。 冤屈之死是可悲的！因為 BPR 成為了錯誤試驗的犧牲品！一種真正適合現代企業(yè)的 “后BPR”或者 “演變 BPR”才是適合穩(wěn)定經濟階段的良策，更是一種比較實用的辦法。在我看來，對于 21 世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。當對他們做了些了解后，第二個回答是： 噢，上帝，太多了 。我認為，顧客將會提出四點要求： 第一點，顧客要求要快（ fast）。順便指出，這里所講的便宜不是談論產品本身，而是指滿足訂單的 成本。那 么，顧客的第四點要求究竟是什么？一些人可能會說是服務。這樣即便我們的產品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優(yōu)勢還是很突出。當訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒有很快到達那里，因為訂單錄入的人完成了這項工作之后，它被擱置著。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于 1。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。那么誰會介入到計劃、設計和實施這樣一個顧客化的反應中呢？回答是：所有的人。我稱這三種策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓他們。想想滿足訂單流程，有哪一個單獨的活動能靠它自己得到結果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個都沒有。我們拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列的任務。而且不用花費太多的時間和金錢去培訓。流程能夠適應這種組織嗎？不能。實際上，流程沒有一個名分，它不適合于任何地方。不過你是把它裹在熱油中的（燙手） 。對獨立任務的關注持續(xù)了將近整個二十世紀，直到八十年代中期，跨職能的流程才開始萌芽。對他們而言，流程和產品是一回事。此前，工人單獨生產的針非常昂貴，甚至紈绔子弟的零花錢被稱為 “買針的錢 ”。盡管人們經常批評這種官僚主義，但它是大的組織存在和發(fā)展的粘合劑。但是優(yōu)化了各自的工作并不等于優(yōu)化了整體的工作。經理們的薪水極大地取決于管理的員工的數量，因此人們追求豪華的辦公室、造成繁雜的員工級別、重復工作、甚至人們的工作目標相反。事實上，一個區(qū)域的工作常與其它區(qū)域的沖突，或并未給客戶、其它利益關系人或企業(yè)增值。這就象瑪莎 斯圖雷特所說： “一件好事 ”。 因為這些負面的論調，重組現在用得不多了。 這使組織找到 “流程驅動 ”或 “流程管理 ”的方法（見圖 2），即：合并流程重組和持續(xù)流程改進。 流程是組織工作的一種方式。 進行以上的利弊分析 是因為： 成功地重新設計流程要吸收所有時代工作方法的優(yōu)勢。 1993 年 ,邁克 爾 此外 ,隨著世界貿易壁壘的消除 ,競爭日趨激烈。在當時 ,由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產 率。 組織機構慵腫 ,助長官僚作風。美國在 80 年代技資 1 萬億美元進行信息化裝備 ,在 1993 年又掀起了一股建設未來信息產業(yè)基礎設施一 信息高速公路的熱潮 ,到 1995 年國內企業(yè)計算機聯(lián)網率高達 90%,雄厚的技術基礎使美國企業(yè)得以在 90 年代推行以 BPR 理論為指導思想的變革 ,并取得立桿見影的效果。由此可見 ,實施 BPR 成敗的關鍵取決于企業(yè)內部人員的整體素質與水平 .高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神 有強烈的市場競爭意識和危機感：對市場變化反應敏銳 ,善于決策 ,能與公司內外進行有效溝通 ,具備廣泛的知識面 ,能深入領悟 BPR的內涵 ,切實轉變思想觀念 .美國 Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人 ,其危機感比一般人強烈 ,市場敏感性也高于常人 ,這一點是促使他決定在公司中推行 BPR 的關鍵所在。 企業(yè)文化的重構：在當今時代 ,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就 ,安于現狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經營理念 ,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。 企業(yè)經營過程重組（ Business Process Reengineering簡稱 BPR）是當前國內管理學界