【正文】 信息技術的發(fā)展與應用為 BPR 理論的出 現(xiàn)提供了強有力的支持。 組織機構慵腫 ,助長官僚作風。斯隆 (Alfred Sloan)將其用于通用汽車公司的組織經營管理 ,形成了層層上報的金字塔式組織結構 ,加強了部門管理 . 進入 80 年代 ,基于這兩種理論的經營管理模式日益顯露出弊端 ,企業(yè)家和管理學家認為它主要存在以下幾個問題 : 分工過細 .一個經營過程往往要經過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理 ,整個過程運作時間長、成本高。在當時 ,由于工人素質低、勞動力廉價和技術水平有限 ,因此這些理論得到迅速推廣 ,并有效地提高了企業(yè)的勞動生產 率。 以上三種因素使美國企業(yè)家和管理學家認識到 ,一個企業(yè)要想適應外界環(huán)境的迅速變化 ,要能在激烈的競爭中求生存、求發(fā)展 ,就不僅要采用先進的科學技術 ,而且要盡快地改變與現(xiàn)代化生產經營不相適應的管理方法 ,企業(yè)應建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應的管理機制和組織結構。此外 ,隨著世界貿易壁壘的消除 ,競爭日趨激烈。 據有關資料報道 ,目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 ,有 70%的企業(yè)在推行 BPR 計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。 1993 年 ,邁克 爾 BPR 理論于 1990 年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾 進行以上的利弊分析 是因為： 成功地重新設計流程要吸收所有時代工作方法的優(yōu)勢。每一次，都是以前的進步，盡管每種方法都自有利弊。 流程是組織工作的一種方式。咨詢部 編譯 快速吸收新觀念時，人們常常沒有注意舊觀念的優(yōu)點。 這使組織找到 “流程驅動 ”或 “流程管理 ”的方法（見圖 2），即：合并流程重組和持續(xù)流程改進。就象很多以前值得一提的管理趨勢一樣，流程驅動在管理界已占居一席之地。 因為這些負面的論調，重組現(xiàn)在用得不多了。重組項目的高失敗率盡人皆知。這就象瑪莎 斯圖雷特所說： “一件好事 ”。 進入重組： 19851993 重組的涵義是通過確認、再思考和徹底重設計端到端的業(yè)務流程，進而使之得到極大改進。事實上，一個區(qū)域的工作常與其它區(qū)域的沖突，或并未給客戶、其它利益關系人或企業(yè)增值。沒有 人看得到全局，專業(yè)細分常導致局限性的思維。經理們的薪水極大地取決于管理的員工的數量，因此人們追求豪華的辦公室、造成繁雜的員工級別、重復工作、甚至人們的工作目標相反。 圖 1： “實現(xiàn)訂單 ”流程的主要步驟 取訂單必須收集制造、發(fā)運器件和收款的所有信息，即使這會造成實現(xiàn)訂單的延遲。但是優(yōu)化了各自的工作并不等于優(yōu)化了整體的工作。職能型組織形式如此根深蒂固，多數人甚至將職能等同于組織，但它們是不等同的。盡管人們經常批評這種官僚主義，但它是大的組織存在和發(fā)展的粘合劑。產品和顧客的日益復雜使其它如研發(fā)、工程、采購、物流和生產計劃領域的專業(yè)人員需求也多了起來。此前，工人單獨生產的針非常昂貴，甚至紈绔子弟的零花錢被稱為 “買針的錢 ”。對許多今天的產品來說，你得跨越幾個大陸來審視整個流程，而在以往，在工匠的車間一角，你就可知悉所有。對他們而言，流程和產品是一回事。 業(yè)務流程，或者僅指流程，有一個特定的含義 —“一套完整的端到端的為客 戶創(chuàng)造價值的活動 ”。對獨立任務的關注持續(xù)了將近整個二十世紀，直到八十年代中期，跨職能的流程才開始萌芽。本文讓您對業(yè)務流程的來歷和發(fā)展有一個清晰地了解。不過你是把它裹在熱油中的（燙手） 。我們現(xiàn)有的組織是圍繞職能而管理的。實際上，流程沒有一個名分，它不適合于任何地方。我的老板呢？他能看到整個流程嗎？不，他也只看到了一些。流程能夠適應這種組織嗎？不能。那我們需要做什么呢？在他們上面放一個監(jiān)督。而且不用花費太多的時間和金錢去培訓。問題是，一段時期后，業(yè)務線增加了，就會有太多的工作要我做。我們拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列的任務。因此，沒有一個單獨的活動能夠創(chuàng)造價值，只有將所有活動一起放在一個整體框架里進行才能創(chuàng)造價值，那就是一個流程。想想滿足訂單流程，有哪一個單獨的活動能靠它自己得到結果，能得到顧客想要的東西呢？答案是一個都沒有。問題不出在人那里，問題出在流程那里。我稱這三種策略為：槍斃他們、鞭打他們和培訓他們。 這里有一個有趣的問題，你會問傳統(tǒng)的管理者， 老板，我們該怎么辦呢？我們理應快速、正確、便宜和容易，然而結果確是緩慢 、錯誤、昂貴和死板，我們該怎么辦呢？ 。那么誰會介入到計劃、設計和實施這樣一個顧客化的反應中呢？回答是：所有的人。你和我都有能力做我們所從事的事務，但是我們沒有互相理解。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。我知道的一個大保險公司，其處理一個新申請的 VT 是 26 分鐘，那么流逝的時間呢（ ET）？ 28 天。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于 1。一天就這樣過去了。當訂單錄入完成之后，接著去信用核查部門，可是它沒有很快到達那里，因為訂單錄入的人完成了這項工作之后，它被擱置著。如果顧客再說， 我希望你按我的付款周期而非你的收款周期給我開賬單 ，我們是不是可以說說：噢，那是財務上的事 不！我們仍應該說：沒問題。這樣即便我們的產品是一樣的，價格也不低，但我們的競爭優(yōu)勢還是很突出。為什么呢？因為我們生活在一個產品和服務日益豐富的年代，要區(qū)分兩個競爭者已變得越來越困難，那么你靠 什么來競爭呢？可能你會靠價格來競爭，那當然是個很好的主意，不過你得扣減你所得到的利潤。那 么，顧客的第四點要求究竟是什么？一些人可能會說是服務。 我又會問企業(yè)，你認為顧客的第四點要求是什么？ 噢，我知道了，是質量 。順便指出，這里所講的便宜不是談論產品本身，而是指滿足訂單的 成本。 第二點，顧客要求要正確（ right）。我認為，顧客將會提出四點要求： 第一點，顧客要求要快（ fast）。現(xiàn)在你會對我說， 喂，那又怎樣，誰會關心這個？ 20 或 30 個部門，又有什么實質分別呢？實際上，這樣會非常好，可以讓每個人都有機會參與呀。當對他們做了些了解后，第二個回答是： 噢，上帝，太多了 。我會用到兩個詞，盡管它們似乎很局限，這兩個詞就是顧客和訂單。在我看來，對于 21 世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。 ” 客戶需求的變化速度可以說是變幻莫測，多樣化。 冤屈之死是可悲的！因為 BPR 成為了錯誤試驗的犧牲品！一種真正適合現(xiàn)代企業(yè)的 “后BPR”或者 “演變 BPR”才是適合穩(wěn)定經濟階段的良策，更是一種比較實用的辦法。 這是結果，但不是原因。這種看似合情合理的解釋無形中進一步加大了 BPR 失敗的概率?？墒堑侥壳盀橹梗瑢?BPR的研究還沒有建立比較規(guī)范成熟的實施方法，對 BPR 工具的研究還僅僅 局限在 IDEF 以及ARIS 等屈指可數的幾個，分析工具也是沒有達到完全成熟的地步，數量也是有限。 其次，思想實踐性的不成熟： BPR 可以稱為一種 理論先進的思想，但是不可以稱為實踐性成熟的思想，這種不成熟是來自實踐性并未得到證明的不成熟。從其誕生到現(xiàn)在， BPR 還僅僅局限在初級思想層次，僅僅是在引導企業(yè)界、學術界進行追隨，還遠遠沒有被研究到成為成熟理論的深度，對 BPR 內在機理和本質規(guī)律的深度認識還遠未建立。牛津大學管理學院信息管理研究中心前主任泰勒教授和英國曼徹斯特理工大學的威勒教授的看法較具代表性。 5． 20xx 年，英國 FCD調查機構對全球 600 個 BPR項目進行了調查，結果是： 78%的企業(yè)項目取得的效果與預期相距甚遠，其中甚至有 45%的項目使企業(yè)取得負面效益；只有 22%的企業(yè)取得了成功。錢皮在 Across the Board 雜志的一篇文章中道了歉。下面是從 1993 年 到 1995 年之間的幾組權威調查數據以及 BPR 創(chuàng)始人的行動： 1． 1993 年，麥肯錫咨詢公司對 20 個 BPR 項目進行調查的結果顯示， 60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于 5%， 30%的企業(yè)節(jié)約成本達 18%以上，只有 10%的企業(yè)認為達到了 BPR 所承諾的效果。資料表明，約有 70%～ 75%的歐美企業(yè)正計劃實施 BPR，有一些通過 BPR 也取得了一定的成績。 BPR 從 1990 年概念的誕生，短短 3 年的時間，到 1993 年達到頂峰，在美國幾乎形成一股風潮，被稱作是 “恢復美國競爭力的唯一途徑 ”，同時還波及到日本、德國等其他工業(yè)化國家。因此到了 80 年代，日本的競爭力已經大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu) 勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。美國的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。 1． 1970 年代末客戶需求的變化產生拉動性 資本主義進入 20 世紀 70 年代以來，全球經濟環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了賣方市場轉向買方市場。 用哈佛商學院教授邁克爾 最后， BPR 還包括介質因素，即 BPR 變革所面臨的現(xiàn)代競爭環(huán)境因素，主要包括顧客(Customer)、競爭 (Competition)和變化 (Change)，簡稱為 3C： 1．顧客 (Customer)：現(xiàn)代市場營銷理論把顧客利益置于營銷活動的中心環(huán)節(jié)，認為為顧客提供服務，創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)經營的出發(fā)點和歸宿。現(xiàn)在基本上已把他們三位公推 為 BPR 的奠基人。 ” 1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書，系統(tǒng)闡述了 BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務是 BPR，只有建設好 BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。 BPR 的定義 BPR 是 Business Process Reengineering的縮寫。在上信息系統(tǒng)之前，經歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經成為大家的共識和習以為常的事情。隨著信息化的熱潮，從媒體的報道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中， BPR 一詞越來越多地出現(xiàn)。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場。錢皮（ James Champy）在合作的文章《 Reengineering Work： Don?t Automate， But Obliterate》中提出了 BPR 概念；并且定義如下： “BPR 是對企業(yè)的業(yè)務流程（ Process）作根本性（ Fundamental）的思考和徹底性（ Radical）重建， 其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性（ Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧 客 (Customer)、競爭(Competition)、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。達文波特（ Thomas Davenport）。 其次，是產出的特性，也就是 BPR 定義中的顯著性（ Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定義，可以從定性和定量上來劃分： ，意味著 BPR 追求的不是企業(yè)經營業(yè)績、管理效益和資本運營的小幅度增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉等，而是開展 BPR 意味著要使企業(yè)經營業(yè)績、管理效益、資本運營有顯著的增長、極大的飛躍； ， BPR 對 “顯著性 ”的具體要求如下：將生產周期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高 40%等。 總結來說， BPR 需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點，以及針對 3C 的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境，來達到顯著性的輸出要素特點，才可以稱為真正意義上的 BPR。 BPR 產生的背景 BPR 的產生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說一本書而誕生出來這么簡單，隱藏在 BPR 背后的是深刻的技術、經濟以及管理變革背景。 2． 1980 年代蕭條經濟促使群體反思 進入 80 年代，以 美國為代表的資本主義發(fā)達國家經濟陷入增長緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產品競爭力與亞太國家相比陷入不斷下降的局面。而日本則相反，科研為生產服務，為市場服務。 總結以上三點，應該說， 1990 應運而生的 BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要， BPR的兩個投入特征 ——根本性和徹底性以及產出特性 ——顯著性 ,完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經濟蕭條、尋求持續(xù)增長和適應新的商業(yè)規(guī)則的心 理需求，也滿足了學術界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。 BPR 的抽泣 客觀地說，從一 開始， BPR 就以其思想的先進性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關注的熱點。但是我們也不得不正視這么一個慘痛的事實，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經濟效益。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤。 ” 4． 1996 年，德勤咨詢公司調查了 400 個 BPR 項目，發(fā)現(xiàn)與前面的結果非常相似。 6． 1993 年以后的幾年，由于 BPR 而導致企業(yè)陷入困境甚至破產的例子接踵而至， BPR的失敗率攀升至 70%以上。 BPR 的反思 1． BPR 不是成熟的管理思想 首先，思想深度的不成熟：從性質上來說， BPR 是屬于革 新思想，和改良思想是有截然差別的。作為新生思想的代表， BPR需要進一步的考驗，作為 BPR 管理革命的唯一辦法，這兩個特性已經構成了 BPR自身所無法克服的缺陷。 最后， BPR工具的不成熟性：開展 BPR是需