【正文】 企業(yè)間將形成一個(gè)大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群 (Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場(chǎng)提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。 未來(lái)十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)； 2）、快速變動(dòng)的生意伙伴關(guān)系； 3.）、司企業(yè)的策略合并或并購(gòu)； 4）、更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）、不知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自何處的 不確定性。 5）、在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時(shí)間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動(dòng)以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個(gè)事件都是一個(gè)子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個(gè)流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)， 在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場(chǎng)占有率等綜合指標(biāo)。 2）、職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個(gè)流程 的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。 流程化管理模式的特點(diǎn) 1）、流程管理最重要的特點(diǎn)是突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡(jiǎn)單化和高效化； 2）、流程管理另一個(gè)重要特點(diǎn)是反向，既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的過(guò)程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取 代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)任務(wù)； 3）、流程管理注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的，因此這種管理模式在對(duì)每一個(gè)事件、過(guò)程的分解過(guò)程中，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象； 4）、流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來(lái)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個(gè)部門視為顧客，因此將鼓勵(lì)各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績(jī)效，也就是重視顧客需求的價(jià)值； 5）、強(qiáng)調(diào)重新思考流程 的目的，使各流程的方向和經(jīng)營(yíng)策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』； 6）、強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動(dòng)化、電子化來(lái)來(lái)體現(xiàn)信息流增加效率 . 企業(yè)職能管理模式的主要特點(diǎn)及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點(diǎn)可以總結(jié)如下： 1）、根據(jù)垂直職能的不同劃分部門； 2）、建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個(gè)層級(jí)的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則； 4）、職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象； 5）、各不同的職能部門之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo) 不一致的現(xiàn)象； 6）、重疊、交叉的層級(jí)體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙； 7）、管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主； 以上這種職能管理模式的特點(diǎn)注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說(shuō)調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問(wèn)題，相反，層級(jí)越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。 流程管理模式所強(qiáng)調(diào)的管理對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，所謂流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)化為輸出，并共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 現(xiàn)在國(guó)際上最先進(jìn)的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式： 即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模 式從以職能劃分的金字塔型的層級(jí)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。在過(guò)程的變化過(guò)程中，必須使信息技術(shù)、人力資源與組織管理有效協(xié)調(diào)，才能有效地促使 BPR 成功實(shí)施。 Davenport明確指出： “過(guò)程創(chuàng)新必須在企業(yè)戰(zhàn)略范圍之內(nèi)，并以未來(lái)過(guò)程的理想模式作指導(dǎo)，一個(gè)明確的戰(zhàn)略提供了過(guò)程創(chuàng)新的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)它的動(dòng)機(jī)，不可能在沒(méi)有明確的方向下完成徹底的改變。它為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供了一種全新的管理思想和思維方式。樹(shù)立顧客至上 ,全員營(yíng)銷的新觀念 .樹(shù)立良好的企業(yè)形象 ,給顧客以信任感 .企業(yè)的信譽(yù)扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量。營(yíng)造適宜的企業(yè)文化氛圍 ,是企業(yè)實(shí)施上述重構(gòu)的保障 .德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預(yù)算申請(qǐng)過(guò)程 ,使完成一整套申請(qǐng)準(zhǔn)備由過(guò)去的 95 小時(shí)減少到 40分鐘。 技術(shù)的重構(gòu)：先進(jìn)的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ,利用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò) ,使每位員工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息。要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制 ,以一種最簡(jiǎn)單、最直接的方式 來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程 ,要面向經(jīng)營(yíng)過(guò)程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重構(gòu)。 先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善 ,它們?yōu)?BPR 的實(shí)施創(chuàng)造了條件 .例如柔性制造系統(tǒng) ,是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動(dòng)化可變加工系統(tǒng) ,利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化 ,滿足顧客多樣化和個(gè)性化需求 .一些現(xiàn)代管理模式 ,如精良生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制造和全面質(zhì)量管理等 ,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負(fù)責(zé)、增值第一和質(zhì)量第一的原則 ,企業(yè)在實(shí)施 BPR 時(shí) ,可以創(chuàng)造性地采用這些原則 ,使重構(gòu)活動(dòng)開(kāi)展得更好 . 員工素質(zhì)的明顯提高是保障 BPR 實(shí)施成功的前提條件 .當(dāng)今 ,員工工作的積極性和主動(dòng)性高于以往 ,不再滿足從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的工作 ,而是希望承擔(dān)一定的責(zé)任 ,有一定的權(quán)力 ,在工作中能 充分發(fā)揮自我 ,有成就感等。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程 。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來(lái) ,需要許多管理人員 ,作為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于這種遲緩的運(yùn)作狀態(tài)就直接導(dǎo)致了它在快速多變的市場(chǎng)環(huán)境中處境被動(dòng)。這兩種理論在 20 世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展 ,亨利 企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式存在的問(wèn)題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)管理模式源于 18 世紀(jì)亞當(dāng) 近年來(lái) ,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展 ,全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)日益增強(qiáng) ,形成了全球化市場(chǎng)。人們希望運(yùn)用這一 “新的工業(yè)工程理論 來(lái)加速企業(yè)自身的發(fā)展 ,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力 . ,美國(guó)一躍成為世界頭號(hào)強(qiáng)國(guó) ,是當(dāng)時(shí)各國(guó)的物資供應(yīng)地 ,國(guó)內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大 ,經(jīng)濟(jì)得到迅速發(fā)展。漢默與咨詢專家詹姆斯 (James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營(yíng)管理革命的宣言書(shū)》。漢默 (Michael Hammer)先生提出 ,隨即成為席卷歐美等國(guó)家的管理革命浪潮。 清楚了流程的不利面，就可避免不利情況的發(fā)生 在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過(guò)程中，我們要象工匠時(shí)代那樣清楚客戶是誰(shuí)、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么、象工廠和專業(yè)人員時(shí)代那樣繼續(xù)保持經(jīng)濟(jì)規(guī)模的極大增長(zhǎng)和質(zhì)量?jī)?yōu)異且持續(xù)穩(wěn)定；要打破職能型組織帶來(lái)的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應(yīng)客戶需求、達(dá)成組織績(jī)效。以下為不同時(shí)代工作方式的利弊： 工匠時(shí)代是由一個(gè)專家單獨(dú)完成絕大部分或全部活動(dòng)來(lái)形成流程，它表明： 利： u 對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，客戶是誰(shuí)、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么都很清楚 u 與客 戶的聯(lián)系是單點(diǎn)的 u 工匠自始至終對(duì)整個(gè)流程了然于胸 u 產(chǎn)品和服務(wù)響應(yīng)客戶需求而改變相對(duì)容易 u 沒(méi)有專業(yè)人員間的溝通或傳遞錯(cuò)誤 弊： u 工作沒(méi)有備份或協(xié)同工作 u 質(zhì)量不穩(wěn)定，因?yàn)橐粋€(gè)人不可能樣樣精通 u 輸出受到嚴(yán)格限制，規(guī)?；掷щy u 工作從一項(xiàng)任務(wù)傳遞到另一項(xiàng)時(shí)基本停頓了 u 沒(méi)有源源不斷的勞動(dòng)力 —經(jīng)歷長(zhǎng)期的學(xué)徒時(shí)期才能成為工匠 下一時(shí)代（工廠和專業(yè)人員時(shí)代）看到了勞動(dòng)分工帶來(lái)的進(jìn)步。每個(gè)時(shí)代人們組織工作的方式都不同，工匠時(shí)代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個(gè)流程。重組之風(fēng)正盛時(shí)他們當(dāng)然不會(huì)留意職能組織的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)時(shí)的主要輿論是對(duì)職能組織缺陷的批判、對(duì)流程組織的肯定。 圖 2：合并流程重組和持續(xù)流程改進(jìn) 象重組時(shí)期那樣 “徹底重設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程 ”，以期望 “組織績(jī)效戲劇性的改變 ”是不現(xiàn)實(shí)的。業(yè)界都有 清楚的認(rèn)識(shí)：業(yè)務(wù)流程的思維是達(dá)成組織績(jī)效的根本。事實(shí)上，有些企業(yè)甚至禁止用它。有文章認(rèn)為 BPR 項(xiàng)目的失敗率高達(dá) 70%到 80%，連業(yè)內(nèi)人士都震驚。但是不要太快！工業(yè)革命帶來(lái)巨大的效益，即使職能型的組織受到普遍批評(píng)，可它們畢竟是消費(fèi)者期待的各種奇妙產(chǎn)品的來(lái)源。以流程為中心的組織必須關(guān)注整體，看到積累的無(wú)效和不合理現(xiàn)象。 當(dāng)工作和交易通過(guò)分散的流程進(jìn)行時(shí)，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯(cuò)誤和不必要的費(fèi)用。職能部門的常用語(yǔ) “部門倉(cāng) ”或 “部門煙囪 ”—形象地表達(dá)了不見(jiàn)全貌又無(wú)法審視細(xì)節(jié)的垂直型組織結(jié)構(gòu)。 總之，專業(yè)分工雖然使效率極大提升，但也帶來(lái)不少問(wèn)題。必須詳細(xì)追蹤制造情況以計(jì)算成本、分析流程，但這不 是也會(huì)造成延遲？收款和發(fā)運(yùn)為效益考慮，會(huì)進(jìn)行批量處理，但這對(duì)客戶和企業(yè)都不好。首先，如果你不見(jiàn)全貌就優(yōu)化流程，你會(huì)不經(jīng)意地造成壞的結(jié)果。組織是將人員和其他資源分門別類以達(dá)成通常目標(biāo)的架構(gòu)形式。 新生代的職業(yè)經(jīng)理人怎樣管理所有新業(yè)務(wù)呢？將人員按財(cái)務(wù)、工程、制造等職能分類，管理員工和活動(dòng)不就容易了嗎。同樣重要的是職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，他們的職責(zé)，正如管理的定義，是 “計(jì)劃、組織和監(jiān)督 ”所有活動(dòng)。斯密詳細(xì)講述了針如何由不同的工人制造，每人負(fù)責(zé)某一項(xiàng)任務(wù)，分類工作使人均產(chǎn)針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。 工廠時(shí)代 1776 年，亞當(dāng)斯密在他的國(guó)富論里預(yù)見(jiàn)了工業(yè)革命。站在車間的一個(gè)地方就能看到生產(chǎn)產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程。端到端指流程是廣泛的 —它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動(dòng)。九十年代中期，業(yè)務(wù)流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從 “靈丹妙藥 ”變成了 “眾矢之的 ”。 以史為鏡 近十年來(lái)，業(yè)務(wù)流程評(píng)估與改進(jìn)風(fēng)靡全球企業(yè)。為什么呢？因?yàn)樗坏╇x開(kāi)了你的城堡，你根本就不再管它會(huì)發(fā)生什么，你只關(guān)心你的部門。或許對(duì)職能劃分你會(huì)有許多華麗的比喻說(shuō)法，但我想把事實(shí)告訴你們，正是那些詞匯對(duì)我來(lái)說(shuō)就象念天書(shū)般難于理解。我們的流程沒(méi)有名份，沒(méi)有被管理，不被喜愛(ài)，不可見(jiàn)，且被分割。他的老板呢？看到更多一些。因?yàn)榱鞒淌强缭讲块T組織的。不過(guò)，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡(jiǎn)單一點(diǎn)，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個(gè)經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。于是不久，你就有了一大群簡(jiǎn)單的人，他們做著相同的簡(jiǎn)單任務(wù)。那怎么辦呢？沒(méi)問(wèn)題，再雇些其他的人。當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)這些任務(wù)時(shí)，我們的一個(gè)最重要目標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡(jiǎn)單。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動(dòng)，它們一起給顧客創(chuàng)造價(jià)值，這就是流程的概念。即使是運(yùn)送也不 能。 流程是跨越部門的業(yè)務(wù)行程 那么，什么是一個(gè)流程呢？我將給你們一個(gè)很簡(jiǎn)單的定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起 為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。你也可以組合地運(yùn)用這些策略，例如你可以槍斃他們，再培訓(xùn)他們；或者反過(guò)來(lái)。 你知道傳統(tǒng)的管理者會(huì)怎么回答嗎？他會(huì)說(shuō)， 問(wèn)題是人，前線的工人。而我們首先要做的事情是什么呢？開(kāi)個(gè)會(huì)。我說(shuō)的不是你聽(tīng)到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻。也就是花了近一個(gè)月 的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT 除以 ET 是多少呢？我給個(gè)提示，它不是 1。如果他留下一個(gè)口信，我打回去，可是他又不在。過(guò)后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時(shí)，信用核查部門的那個(gè)人才把它拿起來(lái)，開(kāi)始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問(wèn)題或一個(gè)錯(cuò)誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個(gè)歧義，沒(méi)理解，他該做什么呢？把它送回去，或給訂單錄入的人打個(gè)電話弄清楚是怎么回事。 所以，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。所以，顧客要的 就是 容易與之做生意 。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價(jià)格而又能降低顧客的采購(gòu)成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運(yùn)作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會(huì)施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費(fèi)用正是由于要與我們做生意。這當(dāng)然也不錯(cuò)，不過(guò)我仍然不知道它所指的是什么。沒(méi)有錯(cuò)，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。顧客會(huì)對(duì)我們說(shuō)， 你不可以少花費(fèi)些錢來(lái)滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？ 。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購(gòu)的東西，而且按所承諾的時(shí)間、商定的地點(diǎn)、好的運(yùn)送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的。他會(huì)說(shuō) 我馬上要 。 什么是優(yōu)秀的流程？ 事實(shí)上，中間部門多與少會(huì)造成非常大的不同。而當(dāng)對(duì)他們?cè)龠M(jìn)一步了解后，回答是： 全部都介入了 。當(dāng)你聽(tīng)到這兩個(gè)詞，你會(huì)認(rèn)為我在談?wù)撘粋€(gè)制造性企業(yè)或一個(gè)分銷企業(yè)，其實(shí)不然，因?yàn)轭櫩途褪悄切┪覀優(yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個(gè)訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂?什么。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)，并使幫助企業(yè)取得優(yōu)秀流程能力的成功咨詢機(jī)構(gòu)凸顯出來(lái)。個(gè)性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進(jìn)一步加強(qiáng)。 3．孤注一擲的賭徒心態(tài) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于危機(jī)階段， BPR 開(kāi)始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對(duì) BPR思想