競爭戰(zhàn)略中關于對競爭環(huán)境問題的分析-其他論文-資料下載頁
2025-07-13 19:12本頁面
【導讀】現(xiàn)有對手的競爭，進入壁壘，買方侃價能力，供方侃價能力和替代威脅。業(yè)在這種競爭環(huán)境中如何組建戰(zhàn)略集團,如何分析競爭對手等操作性問題.識，最終能幫助構建出較好的競爭戰(zhàn)略。波特指出了在行業(yè)運作中有５種競爭作用力，共同決定了行業(yè)的盈利率。競爭很容易并很快導致價格削減，這種情況一旦發(fā)。明，行業(yè)競爭應是適度的。保持原來的增長率。這就意味著公司要用削價或其它方式去提高銷售量，這無疑會加。需求減少會導致競爭活動的異常激烈，尤其是存在壁壘的情況下，業(yè)產(chǎn)生巨大壓力，要求其充分利用生產(chǎn)能力并由此往往迅速導致削價行為的升級。如果產(chǎn)業(yè)中轉換成本很低，買方可自由轉換而沒有任何壁壘，如在航空公司。出差異性，當消費者想要轉向另一品牌的商品時，至少會產(chǎn)生心理上的轉換成本。內產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。轉換成本是買方由從原供方處采購產(chǎn)品轉換到另一供應商那。甚至包括中斷老關系需付出的心理代價。
【正文】 關鍵部分，了解它是很關鍵的，性轉移競爭對手是很明確的，但在實際中這一分析有時做得并不清晰和全面。進一步的難題是對競爭對手深層次分析需要大量數(shù)據(jù)，而大部分數(shù)據(jù)不經(jīng)一番努力是難以達到的。許多公司不是系統(tǒng)地收集競爭對手的信息，而是靠從每個管理者得到的關于競爭對手的傳聞，臆想和直觀感覺來采取行動的。這樣由于缺乏有用的信息，對競爭對手進行深入的分析就非常艱難。因此，為了切實有效，需要有一種組織機制 ——— 某種了解對手的情報系統(tǒng)，以保證工作的效率。競爭對手情報系統(tǒng)的基本組成須 根據(jù)公司的特殊需要，根據(jù)其所處產(chǎn)業(yè)、員工能力、以及管理者們的興趣與才干的不同而定。實際中，人們可能觀察出各個公司用不同的方式完成這些職能工作，每一項職能工作可能通過幾種不同的方法完成，不把資料用到戰(zhàn)略的制定中去，收集資料就只是浪費時間，所以必須用創(chuàng)造性的方法把資料整理成簡明扼要、可用的形式，呈送給高層管理人員。無論選拔的競爭對手情報收集機制如何，一個正式的機制將會帶來很大好處。 對競爭對手的分析有４種診斷要素：未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。對這４種要素的理解，可達到事先對競爭對手有個概略了解，大部分 公司至少對于現(xiàn)行戰(zhàn)略、強項、弱項有一些直觀感覺。在討論每個競爭對手的分析要素之前，需要首先確定應當考察哪些對手。顯然，對所有重要的現(xiàn)有對手都必須進行分析，同時，分析那些將會走上舞臺的潛在競爭對手也非常重要。預測潛在競爭對手并非是一種容易的事，但是可以從以下各類公司中被辯識出來：不在本產(chǎn)業(yè)但不費力便可克服進入壁壘的公 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 9 頁 司；進行本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司；其戰(zhàn)略的延伸必將導致加入本行業(yè)競爭的公司；可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。另外一種有潛在價值的做法是預測可能發(fā)生的兼并或收購，無論是在現(xiàn)有競爭對手中發(fā) 生的，還是在行業(yè)外公司發(fā)生的。兼并可立即把弱小的競爭對手推出令人矚目的地位，或者加強已經(jīng)不好對付的對手的力量。預測行業(yè)內的收購目標可以以它們的所有權情況為基礎。首先，對競爭對手未來目標的分析。對競爭對手目標的了解有助于預測它對戰(zhàn)略變化的反應，有助于解釋競爭對手的初步行動，有助于確定母公司是否會全力支持下屬公司所采取的行動，或確定它是否愿做下屬公司報復競爭對手行動的后盾。了解競爭對手的目標，就有能使每個公司都找到自己滿意的位置，當然這種位置不會是永遠不變的，特別是要考慮到新入侵者可能會嘗試進入一個經(jīng)營良好的行 業(yè)。大多數(shù)情況下，公司不得不迫使競爭對手讓步，以便能實現(xiàn)其目標。對競爭對手目標的分析可以幫助公司避免競爭對手為達到其主要目標而引發(fā)的劇烈競爭。其次，第二個分析的關鍵性因素是辯識每個競爭對手的假設：競爭對手對自己的假設；競爭對手對行業(yè)及行業(yè)中其它公司的假設。每個公司都對自己的情形有所假設，假設將指導它的行動方式和對事物的反應方式。再次，對競爭對手分析的第３個要素是列出每個競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略。非常有用的一種方法是：把競爭對手的戰(zhàn)略看成是業(yè)務中各職能領域的關鍵性經(jīng)營方針以及了解它如何尋求各項職能的相互聯(lián)系，這一戰(zhàn)略 可能是顯示的，也可能是隱式的。最后，對競爭對手實力實事求是地評估是競爭對手分析中的最后考察步驟。競爭對手的目標、假設和現(xiàn)行戰(zhàn)略會影響它反擊的可能性，時間及強烈程度，而其強項與弱項將決定它發(fā)起或反擊的戰(zhàn)略行為的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。 對于每個重要的現(xiàn)存和潛在競爭對手的分析，可用來作為預測未來行業(yè)的重要資料。如果歸納出每個競爭對手對變化的反應能力和可能采取的行動，并把競爭對手看成是在此基礎上相互之間施加壓力，就可以回答下列問題：已鑒別出來的競爭對手可能采取的行動所產(chǎn)生的相互作用意味著什么？這 些公司的持續(xù)增長速度是否與行業(yè)預測的發(fā)展速度持平，是否有差距并將引來新的進入？這些行動結合起來是否揭示了產(chǎn)業(yè)結構？ 我們用５種競爭作用力模式來進行市場環(huán)境分析，也可以用來評估產(chǎn)業(yè)的相對競爭力，買方和供方的議價能力以及由新的競爭者在市場上銷售相同產(chǎn)品或替代產(chǎn)品而帶來的威脅。這個方法可以幫助我們得出關于基本作用力的有價值的認識。 競爭對手分析可以準確地判斷出競爭者的優(yōu)勢狀況，要求發(fā)現(xiàn)關于競爭對手的大量基本事實，以便以后更好地了解他們，這些事實中最重要的是競爭對手的市場作用力，它的現(xiàn)行和未來戰(zhàn)略、它的文化 和基本目標。 有了決定這些要素的有關競爭者的信息以后，分析就會是有針對性的，并能解決斷地使我們的競爭策略得到發(fā)展。
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