【正文】 程度實(shí)際上并沒(méi)有那么重要。他們感興趣的是我們要努力實(shí)現(xiàn)的目 標(biāo)、實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的原因和方式，以及我們所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和向員工傳授的 方式。 當(dāng)前狀態(tài) 目標(biāo)狀態(tài) ？ 問(wèn)題困難 ？ ？ ？ 下一步 必須具有可描述性、 清晰性和可測(cè)量性， 并具有固定的時(shí)間和 內(nèi)容 必須具有可認(rèn)知 性和可測(cè)量性 必須明確 改善套路是思維模式 我們需要的制度，應(yīng)該能夠促使所有員工 ——尤其是經(jīng)理人員、管理層和 領(lǐng)導(dǎo)者 ——遵守和堅(jiān)持改善套路，并采用可以做出改進(jìn)和變革的思維及行 為模式。 我們應(yīng)該明白：①豐田的成功是關(guān)于行為模式的； ②如果你想模仿豐田公 司的話，首先必須改變員工的行為模式；③這與執(zhí)行某種工具、技術(shù)或推 行新的理念之間存在根本性差異。 需要怎樣的紀(jì)律 與當(dāng)前管理方法的比較 如果持續(xù)改善和變革主要發(fā)生在流程層次上，那么在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境 中，能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、系統(tǒng)的改進(jìn)的組織則可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 只有流程細(xì)節(jié)是真實(shí)的，可以幫助你了解真實(shí)的情境。 通過(guò)報(bào)告的工作度量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理可能導(dǎo)致對(duì)小問(wèn)題的忽略或掩蓋，但其 實(shí)是這些小問(wèn)題指示了我們前進(jìn)的方向。這種忽略或掩蓋抑制了我們認(rèn)知 小問(wèn)題的機(jī)會(huì)，進(jìn)而無(wú)法做出及時(shí)的改進(jìn)，長(zhǎng)此以往將對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力 造成不利影響。 如果希望組織實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善與變革的話，我們應(yīng)該想辦法集中精力于真實(shí) 情境的細(xì)節(jié)。 與此不同的是，當(dāng)眾人朝著目標(biāo)狀態(tài)（不僅僅是成果標(biāo)準(zhǔn)）努力，而且他 們這間具有共同的工作方式時(shí)，他們就可以集中精力和發(fā)揮潛能。這樣做 不但有助于尋求和尊重其他人的想法，而且使得這種尋求和尊重變得非常 自然。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 解決問(wèn)題的方 法 基于原則的價(jià) 值觀 以人 為中心的 思維 ?精益領(lǐng)導(dǎo)力模型 指導(dǎo)套路 領(lǐng)導(dǎo) 方法 精益的工具 下一個(gè)目 標(biāo)狀態(tài) 學(xué)員 － 學(xué)生 當(dāng)前狀態(tài) 導(dǎo)師 － 教練 －協(xié)調(diào)者 －老師 －培訓(xùn)者 下一步 上一步 豐田公司導(dǎo)師與學(xué)員式方法的經(jīng)典描述 導(dǎo)師與學(xué)員之間的對(duì)話：傳授改善套路 了解當(dāng) 前狀態(tài) 理解方向、 愿景目標(biāo) 或需求 確立下一 個(gè)目狀況 當(dāng)前 狀態(tài) 目標(biāo) 狀態(tài) 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀態(tài) 的 PDCA循環(huán) 五大問(wèn)題 計(jì)劃 問(wèn)題解決與變革 總結(jié) 我們學(xué)到 了什么？ 通常由導(dǎo) 師確定 學(xué)員 導(dǎo)師 五大問(wèn)題 你計(jì)劃做 什么？ 為什么？ 他的做法 正確嗎？ 目前情況如何？ —＞流程 —＞學(xué)員 學(xué)員是怎 么想的？ 接下來(lái) 怎么做？ 學(xué)員需要 學(xué)習(xí)什么？ 傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 豐田模式的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 “展示給我 ” 在何時(shí)誰(shuí)做 什么事情？ 報(bào)告結(jié)果 目的、目標(biāo)，結(jié) 果為衡量標(biāo)準(zhǔn) 差異 目的、目標(biāo)、結(jié)果為 衡量標(biāo)準(zhǔn) 導(dǎo)師和學(xué)員就責(zé)任重 疊部分進(jìn)行交流 目標(biāo)狀況和 PDCA 去觀察一下，并向我 說(shuō)明 一次一個(gè)困難 一次一個(gè)步驟 快速循環(huán) 帶著問(wèn)題前進(jìn) 1頁(yè) A3紙的報(bào)告 豐田模式與傳統(tǒng)模式領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的差異 對(duì)我們大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，改善套路不同于我們當(dāng)前的思維方式，需要通過(guò)訓(xùn) 練改變我們的思維方式。如果你能做到這一點(diǎn)，改善套路本身就沒(méi)有那么 復(fù)雜了。 此外，改善套路的模式還簡(jiǎn)化了管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的工作。領(lǐng)導(dǎo)者一旦學(xué)到 了行為模式，他們就會(huì)很清楚自己在各種情境中應(yīng)該如何管理員工。 這比當(dāng)前的管理方法更有效地指導(dǎo)和挖掘我們的能力，從多個(gè)方面解釋了 豐田公司的成功，并教給我們可以用于管理所有人類組織的一種模型。 經(jīng)過(guò)與豐田員工的多次接觸之后，我感到他們把每天的新情境看做是提高 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的潛在機(jī)遇，無(wú)論這些新情境是問(wèn)題、解決方案、當(dāng)前問(wèn)題的 部分解決方案，還是各種隨機(jī)性事件。 ——藤本隆宏 豐田公司的改善套路中包括教會(huì)員工一種標(biāo)準(zhǔn)化的、有意識(shí)的方法，幫助 他們了解情境的主要特點(diǎn)并做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 解決問(wèn)題的方 法 領(lǐng)導(dǎo) 方法 精益的工具 以人 為中心的 思維 ?精益領(lǐng)導(dǎo)力模型 基于原則的價(jià) 值觀 我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到了駕駛 艙內(nèi)的油漆。沒(méi)人看見(jiàn)，但他們說(shuō)發(fā)現(xiàn)了瑕疵就要拉安燈線。我做了很久思 想斗爭(zhēng)，還是拉下了安燈線。小組長(zhǎng)過(guò)來(lái)解決了問(wèn)題，并示范了如何做。他 并沒(méi)有因?yàn)閯澓鄱鷼狻? 日本豐田市堤工廠凱美瑞生產(chǎn)線案例：我把事情搞雜了 ——邁克爾 豪瑟斯 休閑時(shí)開(kāi)下午會(huì)，小組領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布了安全和質(zhì)量方面的信息并聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)。 最后我因?yàn)閯偛诺腻e(cuò)誤被叫出來(lái)，突然，所有的團(tuán)隊(duì)成員都看著我并開(kāi)始鼓 掌，在回生產(chǎn)線的時(shí)候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡(jiǎn)直不敢相信， 懷疑之余向翻譯證實(shí)，原來(lái)他們表?yè)P(yáng)了我，因?yàn)槲曳噶隋e(cuò)位并敢于承認(rèn)。我 感到自己像百萬(wàn)富翁一樣快樂(lè)。 我是駕駛艙下面的組裝工人，工作中由于氣槍不小心滑落，鉆頭劃到了駕駛 艙內(nèi)的油漆。沒(méi)人看見(jiàn)，但他們說(shuō)發(fā)現(xiàn)了瑕疵就要拉安燈線。我做了很久思 想斗爭(zhēng)，還是拉下了安燈線。小組長(zhǎng)過(guò)來(lái)解決了問(wèn)題，并示范了如何做。他 并沒(méi)有因?yàn)閯澓鄱鷼狻? 日本豐田市堤工廠凱美瑞生產(chǎn)線案例：我把事情搞雜了 ——邁克爾 豪瑟斯 休閑時(shí)開(kāi)下午會(huì)，小組領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布了安全和質(zhì)量方面的信息并聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)。 最后我因?yàn)閯偛诺腻e(cuò)誤被叫出來(lái)，突然，所有的團(tuán)隊(duì)成員都看著我并開(kāi)始鼓 掌，在回生產(chǎn)線的時(shí)候他們還微笑著拍我的肩、與我擊掌。我簡(jiǎn)直不敢相信， 懷疑之余向翻譯證實(shí)，原來(lái)他們表?yè)P(yáng)了我，因?yàn)槲曳噶隋e(cuò)位并敢于承認(rèn)。我 感到自己像百萬(wàn)富翁一樣快樂(lè)。 記得我在做 TMMK助理經(jīng)理時(shí)，有一次在解決工廠的一個(gè)問(wèn)題時(shí)犯 了一個(gè)重大錯(cuò)誤，我用了整個(gè)晚上做一個(gè)避免類似事件重復(fù)發(fā)生的 A3 格式的解決問(wèn)題報(bào)告，這份報(bào)告需要在第二天交給總裁張富士夫。由 于犯了如此巨大的錯(cuò)誤，所以當(dāng)時(shí)非常緊張，當(dāng)我走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，張 富士夫也在那里，他雙手交疊、滿臉笑容，僅對(duì)我說(shuō)了一句話： ―你 今天學(xué)到了什么？ ‖就是這句話使我這次犯錯(cuò)的經(jīng)歷變成了一個(gè)學(xué)習(xí) 的機(jī)會(huì)。 ——克薩斯州圣安東尼奧豐田卡車工廠的副總裁唐 杰克遜 ?案例：張富士夫如何對(duì)待高層犯錯(cuò) 類似的事情也曾經(jīng)發(fā)生過(guò)，在得克薩斯工廠建立之初，有一位小組 領(lǐng)導(dǎo)與一個(gè)負(fù)責(zé)油漆的員工交流失誤導(dǎo)致油漆溢了出來(lái)。這是一個(gè)非常 嚴(yán)重的事故，財(cái)務(wù)損失是非常巨大的。我第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查問(wèn)題， 車間到處都是人，負(fù)責(zé)的小組領(lǐng)導(dǎo)恰好在人群中間。當(dāng)我趕到時(shí)他顯然 很緊張，我意識(shí)到所有的眼睛都在盯著我。叫它豐田模式或豐田 DNA無(wú) 論叫什么都行，但從我口中溜出的話與張富士夫所說(shuō)的一樣： ―你從中 學(xué)到了什么？ ‖小組領(lǐng)導(dǎo)有所放松，興奮地與我尋找解決對(duì)策。第二天 又碰到了他，他戴著滴滿油漆的安全帽，我問(wèn)為什么不換一個(gè)新的？他 說(shuō)自己打算一直戴著它，以記著自己的錯(cuò)誤。別人怎么對(duì)待他，在將來(lái) 他就會(huì)怎樣對(duì)待別人。 ——克薩斯州圣安東尼奧豐田卡車工廠的副總裁唐 杰克遜 下面的公式反映的思維模式是豐田公司改善套路的重要基礎(chǔ)。 “沒(méi)有任何問(wèn)題 ” = “問(wèn)題 ” 豐田公司更關(guān)注未按原計(jì)劃進(jìn)行的方面 [詮釋 ]如果沒(méi)有出現(xiàn)問(wèn)題，或者看起來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)很正常，那么我們的企業(yè)從某 種意義上說(shuō)將停滯不前。豐田公司的管理層希望能夠發(fā)現(xiàn)和利用各種問(wèn)題 ，以便在這些問(wèn)題影響外部客戶之前充分利用其中揭示的潛力。如果人們 受到問(wèn)題的威脅，他們可能會(huì)試圖掩蓋問(wèn)題，或者在沒(méi)有充分分析和理解 形勢(shì)的情況下急于采取對(duì)策，從而不可能從根本上解決問(wèn)題。正確的理念 是不要指責(zé)失敗，而應(yīng)該從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 例如，在豐田公司的工廠里，曾有人告訴我每個(gè)班次 “拉安燈 ”的次數(shù)通常 是 1000個(gè)左右。每次拉動(dòng)都是操作員向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尋求幫助，因?yàn)樗麄冇? 到了問(wèn)題。 我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)豐田公司的成功，但卻忽略了該公司每天發(fā)生的成千上萬(wàn)次較 小的失敗，這些失敗提供了成功的基礎(chǔ)。豐田公司每天解決大量問(wèn)題，而 我們卻試圖掩蓋這些小問(wèn)題，直到它們演變?yōu)閲?yán)重的、復(fù)雜的問(wèn)題，那樣 的話就更難加以分析和解決了。因此，豐田公司能夠在問(wèn)題發(fā)生時(shí)就認(rèn)知 它們，分析它們的本質(zhì)特點(diǎn)，運(yùn)用所掌握的知識(shí)做出改進(jìn)，并朝著目標(biāo)狀 態(tài)不斷發(fā)展。 豐田公司對(duì)失敗采取的不是指責(zé)態(tài)度，而是利用它們不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，這 種方法產(chǎn)生了有趣的效果：普遍認(rèn)為異常現(xiàn)象或問(wèn)題既不是積極的也不是 消極的，這樣就把關(guān)注焦點(diǎn)從員工個(gè)人轉(zhuǎn)移到整個(gè)流程。我們知道，絕大 部分的問(wèn)題是員工所在的系統(tǒng)造成的，而不是員工個(gè)人造成的。 關(guān)注流程而不是指責(zé) 我們的設(shè)想是： ? 員工都非常努力地工作 ? 問(wèn)題屬于系統(tǒng)問(wèn)題。不管換作任何人，仍然可能發(fā)生同樣的問(wèn)題 ? 任何事情都有其原因，我們可以共同努力認(rèn)知問(wèn)題的原因 嚴(yán)格對(duì)待過(guò)程，寬松對(duì)待員工。 ——豐田公司 我們不應(yīng)該把豐田公司的 “無(wú)指責(zé) ”文化混淆為簡(jiǎn)單的 “無(wú)擔(dān)心 ”文化。 從 ? 到 ... 問(wèn)題令人尷尬， 而且領(lǐng)導(dǎo)會(huì)懲罰帶來(lái)壞消息的人 : 讓我們把問(wèn)題都隱藏起來(lái) 先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 ! 這樣我們才能一起學(xué)習(xí)和進(jìn)步 第四部分 實(shí)施方案 持續(xù)改善 五、企業(yè)如何構(gòu)建精益管理系統(tǒng) 精益管理系統(tǒng)的邏輯框架和表現(xiàn)形式 向精益管理轉(zhuǎn)型的路徑及實(shí)施方法 構(gòu)建精益管理系統(tǒng)案例介紹 六、如何成功實(shí)施向精益管理轉(zhuǎn)型 企業(yè)精益管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀 轉(zhuǎn)型的主要障礙及原因透析 成功實(shí)施向精益管理轉(zhuǎn)型 （ 1）選擇正確的轉(zhuǎn)型路徑和指導(dǎo)人 （ 2）高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)和思維的轉(zhuǎn)變 （ 3）精益文化的形成 ——打造精益領(lǐng)導(dǎo)力 （ 4）打造敬業(yè)員工 ——培養(yǎng)能力強(qiáng)且愿意干的員工隊(duì)伍 （ 5）精益變革過(guò)程管理 目 錄（三） ?三類員工及其特征分析 敬業(yè)員工 怠工員工 從業(yè)員工 敬業(yè)員工特點(diǎn) o每天都使用他們的才干 o始終保持優(yōu)秀業(yè)績(jī) o主動(dòng)創(chuàng)新，注重效率 o明確的工作要求 o相互支持 o情感投入地努力工作 o挑戰(zhàn)工作目標(biāo) o精力充沛，士氣高昂 o從不坐等指示，主動(dòng)找活干 o不斷拓寬和增強(qiáng)自身業(yè)務(wù) o對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)和本職工作盡心盡力 合適的人 愿意做 從業(yè)員工特點(diǎn) o達(dá)到基本要求 o思路不清，行動(dòng)缺乏自信 o明哲保身，怕?lián)?zé)任 o缺乏成就感 o忠實(shí)于公司，但對(duì)所在團(tuán) 隊(duì)或自身工作缺少承諾 o愛(ài)發(fā)牢騷 按部就班 怠工員工特點(diǎn) o遇事遇人先抵觸 o不相信別人 o自命不凡 o遇到問(wèn)題只會(huì)抱怨，不思 解決 o對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)和工作三心 二意 o自我封閉 o懷恨在心，借機(jī)發(fā)泄 穩(wěn)定的雇用關(guān) 訓(xùn)練 /督導(dǎo) 初始定位 在職培訓(xùn) 績(jī)效 可訓(xùn)練的 清潔（ 5s）和 強(qiáng)大的人力資源支持 系承諾及保障 公平一致的政策和實(shí)踐 緩慢提升與獎(jiǎng) 方針管理 / 勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員 政策部署 輸入 理念和價(jià) 值觀、合作 關(guān)系、豐田 生產(chǎn)方式原 則，合格的 人力資源 優(yōu)秀 的人 力價(jià) 值流 輸出 具有豐 田價(jià)值 觀的優(yōu) 秀員工 為了不 斷的提 高而共 同工作 目標(biāo) 通過(guò)生產(chǎn) 高質(zhì)量、 低成本、 即時(shí)的產(chǎn) 品來(lái)實(shí)現(xiàn) 公司的長(zhǎng) 期繁榮 選拔 改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn) 解決問(wèn)題 融入小組 吸引 發(fā)展 聘用 招聘 角色 遵從標(biāo)準(zhǔn) 能勝任的 工作組和問(wèn)