【正文】 快速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用（內(nèi)部整頓） d．謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 ——如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就是有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng) 2．企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因 A．企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況良好，管理人員無(wú)法確現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，自然就采取一種 “維持現(xiàn)狀 ”的穩(wěn)定戰(zhàn)略 B．采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ,險(xiǎn)較低，而開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)較大，管理者認(rèn)為不定值得去冒險(xiǎn) C．采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。 D ．企業(yè)經(jīng)過(guò)一段快速成長(zhǎng)后，為了克服成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率低下，管理不善等問(wèn)題，鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機(jī)會(huì)，企業(yè)也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略 E．過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊，為了不引起對(duì)手的注意，或避免政府干預(yù)，一些企業(yè)也在一定時(shí)期主動(dòng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型增長(zhǎng)戰(zhàn)略 3．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) A．企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)所必須的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn) B．不需要變革資源的分配方式，從而可以大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上損失 C．可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置的造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用 D．穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急而導(dǎo)致的重大損失 4．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端 A．穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入因境 B．經(jīng)營(yíng)資源少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略，這就使得其有更大的風(fēng)險(xiǎn)（需求變經(jīng)、政策變化、模仿進(jìn)入） C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣 三．緊縮型戰(zhàn)略 1．緊縮型戰(zhàn)略的基本特征 A． 定義 ：緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。 B．特征： a．對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)實(shí)行收縮、調(diào)整和撤退，放棄某些市場(chǎng)和產(chǎn)品線 b．對(duì)企業(yè)資源的配置進(jìn)行嚴(yán)格控制、消減費(fèi)用開(kāi)支 c．緊縮戰(zhàn)略具有短期性 2．緊縮戰(zhàn)略的類型 A．抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是企業(yè)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能維持原有的市場(chǎng)規(guī)模，或發(fā)現(xiàn)新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本的戰(zhàn)略方案。具體方式有： a．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， b．降低成本和投資， c．減少資產(chǎn) ,d,加速回收企業(yè)資產(chǎn) B．放棄戰(zhàn)略：是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)（經(jīng)營(yíng)單位、生產(chǎn)線、事業(yè)部） C．清算戰(zhàn)略：指賣掉其資產(chǎn)或治整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行 ——終止企業(yè)的存在。顯然，選擇些種戰(zhàn)略等于承認(rèn)失敗，是一種在感情上最難以接受的戰(zhàn)略，也是企業(yè)在確實(shí)無(wú)救的情況下采取的一種戰(zhàn)略 主動(dòng)性業(yè)務(wù)剝離五步驟 做好準(zhǔn)備 ?向員工說(shuō)明業(yè)務(wù)剝離的理由 ，以及此舉對(duì)公司健康運(yùn)行的重要意義。 ?引進(jìn)強(qiáng)制性的機(jī)制，確保管理人員能積極考慮業(yè)務(wù)剝離。 確定對(duì)象 ?制訂確定剝離對(duì)象的具體標(biāo)準(zhǔn)，包括該部門對(duì)公司其他部門的影響、公司對(duì)該部門的影響、該部門達(dá)到或超過(guò)市場(chǎng)預(yù)期的能力，以及公司最理想的業(yè)務(wù)組合。 ?分析現(xiàn)實(shí)問(wèn)題（稅負(fù)、有無(wú)買主等等），以縮小候選對(duì)象的范圍。 安排交易 ?確定購(gòu)買者，確定業(yè)務(wù)剝離的最佳方式（例如，簡(jiǎn)單的出售套現(xiàn)、股權(quán)分拆，或者包含兩步驟交易及或有補(bǔ)償?shù)膹?fù)雜架構(gòu)）。 ?通過(guò)提供額外激勵(lì)等方法，確保出售過(guò)程中員工不會(huì)士氣渙散。 公布決定 ?直到交易看起來(lái)十拿九穩(wěn)時(shí)再發(fā)表出售公告。 ?簡(jiǎn)明扼要地闡明業(yè)務(wù)出售理由。 創(chuàng)建新業(yè)務(wù) ?將資金、管理時(shí)間及職能支持能力重新投資于具有吸引力的新成長(zhǎng)機(jī)遇。 ——Lee Dranikoff：《業(yè)務(wù)剝離：被遺忘的戰(zhàn)略》，《哈佛商業(yè)評(píng)論》 四．錫恩 4C戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 要解決的問(wèn)題 具體內(nèi)容 C1：凝聚人心(Convergence )： 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 憑什么凝聚人心 （ 1）遠(yuǎn)景 (Vision) （ 2）核心價(jià)值觀 (CoreValue) （ 3）戰(zhàn)略目標(biāo) C2：整合業(yè)務(wù)鏈(Coordination)：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則 憑什么來(lái)指導(dǎo)我們對(duì)業(yè)務(wù)的安排 （ 1）核心業(yè)務(wù) （ 2）增長(zhǎng)業(yè)務(wù) （ 3）種子業(yè)務(wù) C3：核心業(yè)務(wù) (Core business)：創(chuàng)造比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 憑什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （ 1）價(jià)值戰(zhàn)略 (Customer) （ 2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 (Competitive) C4：核心競(jìng)爭(zhēng)力 (Core petence)：創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 憑什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) （ 1）核心競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)定與培育 （ 2）基于核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略安排 第九講 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2．差異化戰(zhàn)略 3．集中化戰(zhàn)略 4．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本原則 一．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1． 定義 :是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略 2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) A．獲得高于行業(yè)平均利潤(rùn)的利潤(rùn) B．進(jìn)行效易時(shí)會(huì)有更大的機(jī)動(dòng)性 C ．供應(yīng)商企業(yè)所需資源的價(jià)格抬高時(shí)，可以有更多的靈活性擺脫困境 D．進(jìn)入壁壘 E．在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本企業(yè)往往比行業(yè)中其他企業(yè)處于更有利的地位 3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要形式 A．從產(chǎn)品價(jià)值鏈的鏈條節(jié)上降低成本 a．改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的低成本戰(zhàn)略 b．材料采購(gòu)低的成本戰(zhàn)略 c．生產(chǎn)過(guò)程的低成本戰(zhàn)略 d．營(yíng)銷管理的低成本戰(zhàn)略 B．從產(chǎn)品的 “ 功能 ” 入手降低成本 4．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) A．過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)無(wú)效 B．行業(yè)中的新進(jìn)入者的模仿 C．易喪失預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)變化的能力 二．差異化戰(zhàn)略 1． 定義 :差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2． 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) A． 建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴 B．提高進(jìn)入壁壘 C．增強(qiáng)了討價(jià)還價(jià)的能力 D．降低購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度 E．使得替代品無(wú)法在性能上與之匹敵 3．實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑 A．思維差異力 B．能力差異 C．質(zhì)量差異 D．品牌差異 4． 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) A．實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)產(chǎn)品成本可能很高 B．購(gòu)買者會(huì)變得更加精明 C．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿可縮小顧客感覺(jué)到的產(chǎn)品差異 三．集中（專一）戰(zhàn)略 1．集中戰(zhàn)略的形式及其適用條件 A．表現(xiàn)形式 a．低成本集中戰(zhàn)略 b．差異化集中戰(zhàn)略 B．適用條件 a．具有完全不同的顧客群 b．其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不采用集中戰(zhàn)略 c．不允許其顧客廣泛的市場(chǎng)面 2．集中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) A．企業(yè)會(huì)受到?jīng)_擊甚至威脅 B．競(jìng)爭(zhēng)者打入企業(yè)選定的市場(chǎng)，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略 C．由于市場(chǎng)銷量減少，生產(chǎn)成本增加，使得企業(yè)集中戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢(shì)削弱甚至戰(zhàn)略難以為繼 四．競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的基本原則 1．從三種戰(zhàn)略中選一 A．一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位 (Strategical Business Unite簡(jiǎn)稱 SBU)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 B．一個(gè) SBU可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 C．一個(gè) SBU在不同的時(shí)期可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 2．從實(shí)際情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略 A． SBU 的科技水平和生產(chǎn)狀況 B． SBU 的產(chǎn)銷能力 C． SBU 的產(chǎn)品的生命周期 D． SBU的產(chǎn)品類別 三種戰(zhàn)略的不同要求比較表 戰(zhàn) 略 類 型 對(duì)技能和資源的一般性要求 對(duì)組織的一般性要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 持久的資本投入和取得資本的途徑 工藝流程管理技巧 嚴(yán)格的勞動(dòng)監(jiān)督 易于制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì) 低成本的營(yíng)銷渠道 嚴(yán)格成本控制 頻繁詳細(xì)的控制報(bào)告 結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織和責(zé)任 基于嚴(yán)格控制的定量化目標(biāo)的激勵(lì) 差異化戰(zhàn) 略 較強(qiáng)的營(yíng)銷能力 較高的工藝設(shè)計(jì)水平 創(chuàng)造性視野和魄力 強(qiáng)大的研發(fā)能力 在質(zhì)量和技術(shù)方面享有較高的聲譽(yù) 行業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合營(yíng)銷渠道的強(qiáng)力配合 研發(fā)及營(yíng)銷的有力協(xié)同 用主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定量目標(biāo) 吸引人力資本的政策文化和氛 圍 集 中 戰(zhàn) 略 針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合 針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各政策的組合 五 ． 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種定位 邁克爾 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定性的增加，他的理論也表現(xiàn)出一定的不足。麻省理工學(xué)院的阿諾德 哈克斯和他的團(tuán)隊(duì)調(diào)查了上百家的公司，提出了戰(zhàn)略選擇的三角模型，代表企業(yè)戰(zhàn)略選擇的三個(gè)方向：最佳產(chǎn)品、客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定。 1．最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略。 2．客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是，通過(guò)一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，最大程度地滿足客戶的需求。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是鎖定目標(biāo)顧客，提供最完善的服務(wù)。 3．系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的所有要素。尤其要強(qiáng)調(diào)的是，這些要素中除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補(bǔ)充品的企業(yè)。實(shí)施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補(bǔ)充品廠商一道鎖定客戶，并把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在門外，最終達(dá)到控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的最高境界。 鎖定補(bǔ)充品、排除競(jìng)爭(zhēng)者、形成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 系統(tǒng)鎖定 客戶解決方案 降低客戶成本，或增加盈利 最佳產(chǎn)品 低成本、或產(chǎn)品差異化 戰(zhàn)略選擇的三角模型圖 第七講 國(guó)際化戰(zhàn)略 1．從全球擴(kuò)張獲得利益 2． 成本縮減與當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 3． 戰(zhàn)略選擇 4． 進(jìn)入模式的選定 5． 全球戰(zhàn)略聯(lián)盟 一．從全球擴(kuò)張獲得利益 1． 由其特異能力賺更多的報(bào)酬 特異能力被定義為使一個(gè)企業(yè)達(dá)到卓越的效率 、 品質(zhì) 、 創(chuàng)新或顧客回應(yīng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì) 。 2． 取得位置經(jīng)濟(jì)效益 將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)放在最適合此活動(dòng)的地點(diǎn)可以有兩個(gè)效果： A． 低價(jià)值創(chuàng)造的成本 ， 有利于企業(yè)達(dá)到低成本的地位 B． 使企業(yè)能差異化所提供的產(chǎn)品 ， 并收取超額溢價(jià) 3． 下滑經(jīng)驗(yàn)曲線 經(jīng)驗(yàn)曲線是指產(chǎn)品的整個(gè)生命中 ， 可觀察到的生產(chǎn)成本系統(tǒng)性地下降 。 二．成本縮減與當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 1． 兩種競(jìng)爭(zhēng)壓力 在全球市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè) ， 經(jīng)常面對(duì)兩種類型的競(jìng)爭(zhēng)壓力：成本縮減壓力 （ Pressures for cost reductions） 和當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 (Pressures to be locally responsire) 2． 成本縮減壓力 國(guó)際企業(yè)必須克服成本縮減的壓力逐漸增加 。 3． 當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 A． 消費(fèi)者品味與偏差的差異 B． 基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)習(xí)慣的差異 C． 分銷渠道的差異 D． 當(dāng)?shù)卣囊? 三．戰(zhàn)略選擇 1． 國(guó)際戰(zhàn)略 （ International Strategy） 企業(yè)采取國(guó)際戰(zhàn)略 ， 就是要轉(zhuǎn)移其有價(jià)值的技能和產(chǎn)品到國(guó)外市場(chǎng)以創(chuàng)造價(jià)值 ， 而在國(guó)外市場(chǎng)中 ， 當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者并不具備這樣的技能和產(chǎn)品 。 2． 多國(guó)戰(zhàn)略 （ Multidomestic Strategy） 傾向于建立整套的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng) ——包括生產(chǎn) 、 行銷 、 及研發(fā) ——在每一個(gè)他們做生意的重要國(guó)家市場(chǎng) 。 3． 全球戰(zhàn)略 (global strategy) 企業(yè)采取全球戰(zhàn)略主要是籍由經(jīng)驗(yàn)曲線效果和位置經(jīng)濟(jì)的成本縮減以增加獲利能力 ， 也就是說(shuō)他們是追求低成本戰(zhàn)略。 4． 跨國(guó)戰(zhàn)略 （ transnational strategy） 在今日的環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)如此激烈 ， 為了要在全球市場(chǎng)上存活， 企業(yè)必須要利用以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和位置經(jīng)濟(jì) ， 轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特異能力 ， 并同時(shí)注意當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 。 全 球 戰(zhàn) 略 跨 國(guó) 戰(zhàn) 略 國(guó) 際 戰(zhàn) 略 多 國(guó) 戰(zhàn) 略 高 低 成本減縮的壓力 低 高 當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 國(guó)際化戰(zhàn)略的基本類型圖 全球競(jìng)爭(zhēng)中不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)比較表