【正文】 者來購買產(chǎn)品 服務(wù) ：維護(hù)或增強(qiáng)產(chǎn)品的售后價值 采購 ：對原材料、補(bǔ)給品和其他的消費(fèi)品與資產(chǎn)的購買 技術(shù)開發(fā) ：在價值鏈的每項(xiàng)活動中，對技術(shù)、程序和技術(shù)收入的需求 人力資源管理 ：選擇、提拔；績效考核；薪資；管理人員開發(fā)；勞工關(guān)系 公司管理基礎(chǔ) ：一般的管理、制定計(jì)劃、金融、財(cái)務(wù)、法律、政府關(guān)系和質(zhì)量管理 二．企業(yè)核心能力分析 1．競爭優(yōu)勢之源 —核心能力 核心能力 是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。 2．對于清單中那些不能成為長期、可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的來源的項(xiàng)目毫不留情地舍棄。對于其他的項(xiàng)目： 4．是否這種能力比較稀有？如果不，也請它排除掉。 6．最后，問問自己，自己的企業(yè)是否有充分利用這項(xiàng)能力的潛力。如果不可以，那就要保留這項(xiàng)能力，而改變自己的企業(yè)。 產(chǎn)品市場 競爭層次圖 價格、服務(wù)、質(zhì)量等競爭 市場地位之爭 核心能力之爭 產(chǎn)業(yè)先見之爭 三． SWOT分析法 1． SWOT分析法的概念 SWOT分析法就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢（ Strength）和劣勢（ Weakness）、機(jī)會（ Opportunity）和威脅（ Treat），并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。co）的一份研究報(bào)告給出了 3個步驟。企業(yè)哪些能力出類拔萃？能力在市場上的優(yōu)勢能否持久？這種能力產(chǎn)生哪些獨(dú)特的價值？這些能力是否符合企業(yè)整體的價值創(chuàng)造體系？ 第二步，創(chuàng)建核心能力。一是漸進(jìn)法，在日常生活中積累某種能力；二是孵化法，成立一定的團(tuán)隊(duì)專門開發(fā)某種能力；三是購買法，通過購買其他公司來獲取種能力。 諾基亞專業(yè)化道路的成功經(jīng)驗(yàn) 第一，必須從國際競爭背景與趨勢來定義業(yè)務(wù)選擇模型，進(jìn)而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國際競爭力的新興業(yè)務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長的能力，避免日本公司那種 “只埋頭拉車（創(chuàng)造了第一流的效率），不抬頭看路（沒有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革所拋棄） ”情形的出現(xiàn)。比如諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。產(chǎn)品可以衰竭，但只要公司品牌還在，消費(fèi)者還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。技術(shù)的優(yōu)勢很容易被對手趕上，技術(shù)為客戶創(chuàng)造的價值也很容易被 “產(chǎn)品導(dǎo)向 ”的錯誤戰(zhàn)略所抵消，為用戶創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值，而不是技術(shù)本身。 B．一體化戰(zhàn)略 A．一體化增長戰(zhàn)略的典型形式 B．一體化增長戰(zhàn)略對企業(yè)戰(zhàn)略重組的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn) C．一體化增長戰(zhàn)略的利益與風(fēng)險 原材料 制造商 你的企業(yè) 配銷 終端用戶 上游 (后向） 下游 (前向） C．并購戰(zhàn)略 A．企業(yè)并購的含義 并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。Wrigley）于 1970年首次提出一個分類標(biāo)準(zhǔn)：以企業(yè)的某一產(chǎn)品占總銷售額的比重來劃分企業(yè)的多元化程度。 —主導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 70%以上 95%以下。 b．多元化增長戰(zhàn)略的類型 —技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略：某一主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占銷售總額的 70%以下，但其技術(shù)上相關(guān)的產(chǎn)品群的銷售額大于企業(yè)銷售額的 70%。 C．多元化增長戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵條件 —戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 —戰(zhàn)略性發(fā)展 *可選擇性（可為也可不為），局部性， “不以成敗論英雄 ” —范圍效益問題 *充分發(fā)揮現(xiàn)有的資源潛力， *只需較少的資源投入就可以進(jìn)入新的行業(yè)， *新行業(yè)與現(xiàn)行業(yè)之間存在較高的相關(guān)性 —分散風(fēng)險： *問題新行業(yè)選擇。 。 。經(jīng)理人可通過自問以下 6個問題，以降低多元化的風(fēng)險： 1．我們公司在現(xiàn)有市場中哪 些方面比所有競爭對手都做得好？ 2．我們需要哪些戰(zhàn)略資產(chǎn)才能在新市場取勝？ 3．我們能否在競爭對手的游戲之中趕上甚至超過他們？如果缺乏一些成功的關(guān)鍵要素，我們能否買到或者開發(fā)出這些要素？或者能否改變游戲規(guī)則使這些要素不起作用？能否以適當(dāng)?shù)某杀咀龅竭@一點(diǎn)？ 4．多元化是否需要拆散本該集中在一起的戰(zhàn)略資產(chǎn)？ 5．在新市場中，我們只能應(yīng)付還是會取勝？ 6．公司通過多元化能學(xué)到什么？其組織結(jié)構(gòu)是否以支持這種學(xué)習(xí)？有遠(yuǎn)見的經(jīng)理人不僅關(guān)心在新市場取勝，而且象棋手一樣能夠預(yù)先想兩三步。我常用兩個比喻來說明多元化，第一個比喻是選擇業(yè)務(wù)就像學(xué)外語，每多做一種業(yè)務(wù)就是多學(xué)一門外語，能夠?qū)W很多門外語可不可能？完全可能，但你必須有語言天賦和特殊的學(xué)習(xí)方法，否則就不如專心學(xué)好一門外語，所以專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。所以專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。公司所選擇的戰(zhàn)略必須以自己的資源狀況和競爭地位為基礎(chǔ)。 2．選擇同樣的業(yè)務(wù)，但是在不同地理區(qū)域。 4．在其他的相關(guān)業(yè)務(wù)中增長。 二．穩(wěn)定型戰(zhàn)略 1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型 A． 概念 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本產(chǎn)品或經(jīng)營的戰(zhàn)略。 B．類型 a．無變化戰(zhàn)略 ——就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略 b．維持戰(zhàn)略 ——指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略 c．暫停戰(zhàn)略 ——就是在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用（內(nèi)部整頓） d．謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 ——如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就是有意識地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營 2．企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因 A．企業(yè)目前的經(jīng)營狀況良好，管理人員無法確現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，因此，自然就采取一種 “維持現(xiàn)狀 ”的穩(wěn)定戰(zhàn)略 B．采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ,險較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險較大，管理者認(rèn)為不定值得去冒險 C．采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費(fèi)力，那些保守型的經(jīng)理往往愿意采用此戰(zhàn)略。如果上述假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入因境 B．經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略，這就使得其有更大的風(fēng)險（需求變經(jīng)、政策變化、模仿進(jìn)入） C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險的勇氣 三．緊縮型戰(zhàn)略 1．緊縮型戰(zhàn)略的基本特征 A． 定義 ：緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。具體方式有： a．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， b．降低成本和投資， c．減少資產(chǎn) ,d,加速回收企業(yè)資產(chǎn) B．放棄戰(zhàn)略：是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營（經(jīng)營單位、生產(chǎn)線、事業(yè)部） C．清算戰(zhàn)略：指賣掉其資產(chǎn)或治整個企業(yè)的運(yùn)行 ——終止企業(yè)的存在。 ?引進(jìn)強(qiáng)制性的機(jī)制，確保管理人員能積極考慮業(yè)務(wù)剝離。 ?分析現(xiàn)實(shí)問題（稅負(fù)、有無買主等等），以縮小候選對象的范圍。 ?通過提供額外激勵等方法，確保出售過程中員工不會士氣渙散。 ?簡明扼要地闡明業(yè)務(wù)出售理由。 ——Lee Dranikoff：《業(yè)務(wù)剝離：被遺忘的戰(zhàn)略》，《哈佛商業(yè)評論》 四．錫恩 4C戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 要解決的問題 具體內(nèi)容 C1：凝聚人心(Convergence )： 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 憑什么凝聚人心 （ 1）遠(yuǎn)景 (Vision) （ 2）核心價值觀 (CoreValue) （ 3）戰(zhàn)略目標(biāo) C2：整合業(yè)務(wù)鏈(Coordination)：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則 憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排 （ 1）核心業(yè)務(wù) （ 2）增長業(yè)務(wù) （ 3）種子業(yè)務(wù) C3：核心業(yè)務(wù) (Core business)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢 （ 1）價值戰(zhàn)略 (Customer) （ 2）競爭戰(zhàn)略 (Competitive) C4：核心競爭力 (Core petence)：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢 憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢 （ 1）核心競爭力認(rèn)定與培育 （ 2）基于核心競爭力戰(zhàn)略安排 第九講 競爭戰(zhàn)略 1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2．差異化戰(zhàn)略 3．集中化戰(zhàn)略 4．競爭戰(zhàn)略選擇的基本原則 一．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1． 定義 :是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略 2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢 A．獲得高于行業(yè)平均利潤的利潤 B．進(jìn)行效易時會有更大的機(jī)動性 C ．供應(yīng)商企業(yè)所需資源的價格抬高時，可以有更多的靈活性擺脫困境 D．進(jìn)入壁壘 E．在與替代品競爭時，低成本企業(yè)往往比行業(yè)中其他企業(yè)處于更有利的地位 3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要形式 A．從產(chǎn)品價值鏈的鏈條節(jié)上降低成本 a．改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的低成本戰(zhàn)略 b．材料采購低的成本戰(zhàn)略 c．生產(chǎn)過程的低成本戰(zhàn)略 d．營銷管理的低成本戰(zhàn)略 B．從產(chǎn)品的 “ 功能 ” 入手降低成本 4．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 A．過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)無效 B．行業(yè)中的新進(jìn)入者的模仿 C．易喪失預(yù)見市場變化的能力 二．差異化戰(zhàn)略 1． 定義 :差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 2． 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 A． 建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴 B．提高進(jìn)入壁壘 C．增強(qiáng)了討價還價的能力 D．降低購買商對價格的敏感度 E．使得替代品無法在性能上與之匹敵 3．實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑 A．思維差異力 B．能力差異 C．質(zhì)量差異 D．品牌差異 4． 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 A．實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)產(chǎn)品成本可能很高 B．購買者會變得更加精明 C．競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異 三．集中（專一）戰(zhàn)略 1．集中戰(zhàn)略的形式及其適用條件 A．表現(xiàn)形式 a．低成本集中戰(zhàn)略 b．差異化集中戰(zhàn)略 B．適用條件 a．具有完全不同的顧客群 b．其他競爭對手不采用集中戰(zhàn)略 c．不允許其顧客廣泛的市場面 2．集中戰(zhàn)略風(fēng)險 A．企業(yè)會受到?jīng)_擊甚至威脅 B．競爭者打入企業(yè)選定的市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略 C．由于市場銷量減少，生產(chǎn)成本增加，使得企業(yè)集中戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢削弱甚至戰(zhàn)略難以為繼 四．競爭戰(zhàn)略選擇的基本原則 1．從三種戰(zhàn)略中選一 A．一個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (Strategical Business Unite簡稱 SBU)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。 C．一個 SBU在不同的時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。 波特的競爭戰(zhàn)略分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定性的增加，他的理論也表現(xiàn)出一定的不足。 哈克斯和他的團(tuán)隊(duì)調(diào)查了上百家的公司，提出了戰(zhàn)略選擇的三角模型，代表企業(yè)戰(zhàn)略選擇的三個方向：最佳產(chǎn)品、客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定。 2．客戶解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是，通過一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，最大程度地滿足客戶的需求。 3．系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，考慮了整個系統(tǒng)創(chuàng)造價值的所有要素。實(shí)施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補(bǔ)充品廠商一道鎖定客戶，并把競爭對手擋在門外，最終達(dá)到控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的最高境界。 2． 取得位置經(jīng)濟(jì)效益 將價值創(chuàng)造活動放在最適合此活動的地點(diǎn)可以有兩個效果： A． 低價值創(chuàng)造的成本 ， 有利于企業(yè)達(dá)到低成本的地位 B． 使企業(yè)能差異化所提供的產(chǎn)品 ， 并收取超額溢價 3． 下滑經(jīng)驗(yàn)曲線 經(jīng)驗(yàn)曲線是指產(chǎn)品的整個生命中 ， 可觀察到的生產(chǎn)成本系統(tǒng)性地下降 。 3． 當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 A． 消費(fèi)者品味與偏差的差異 B． 基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)習(xí)慣的差異 C． 分銷渠道的差異 D． 當(dāng)?shù)卣囊? 三．戰(zhàn)略選擇 1． 國際戰(zhàn)略 （ International Strategy） 企業(yè)采取國際戰(zhàn)略 ， 就是要轉(zhuǎn)移其有價值的技能和產(chǎn)品到國外市場以創(chuàng)造價值 ， 而在國外市場中 ， 當(dāng)?shù)氐母偁幷卟⒉痪邆溥@樣的技能和產(chǎn)品 。 3． 全球戰(zhàn)略 (global strategy) 企業(yè)采取全球戰(zhàn)略主要是籍由經(jīng)驗(yàn)曲線效果和位置經(jīng)濟(jì)的成本縮減以增加獲利能力 ， 也就是說他們是追求低成本戰(zhàn)略。 全 球 戰(zhàn) 略 跨 國 戰(zhàn) 略 國 際 戰(zhàn) 略 多 國 戰(zhàn) 略 高 低 成本減縮的壓力 低 高 當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的壓力 國際化戰(zhàn)略的基本類型圖 全球競爭中不同戰(zhàn)略的優(yōu)勢與劣勢比較表 戰(zhàn)