【導(dǎo)讀】為企業(yè)的內(nèi)在追求及對環(huán)境壓力的感知，學(xué)習(xí)力、實(shí)踐力的有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)新力、控制力的動(dòng)態(tài)統(tǒng)一，運(yùn)用市場占有率、銷售利潤率、顧客忠誠度三個(gè)指標(biāo)，從縱橫兩個(gè)。在此基礎(chǔ)上，提出了培育與提升中國城市零售商業(yè)企業(yè)。體，如人、群體、企業(yè)，而且主要是指企業(yè)品牌。商業(yè)企業(yè)品牌競爭力問題。力，它由多種因素決定。來看是企業(yè)獨(dú)特的資源、能力或其組合。這是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外條。見的、能量化的資產(chǎn)，其主要形式為財(cái)務(wù)資源、組織資源、實(shí)物資源、技術(shù)資源。核心能力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特。性，在一定時(shí)間內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。能力會潛在地造成核心僵化，這些可能會削弱零售企業(yè)品牌競爭力。與實(shí)施動(dòng)態(tài)地符合主客觀情況、實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力。根據(jù)心理學(xué)理論，人的內(nèi)在需要與外在刺激交互

　　

【正文】 經(jīng)營與網(wǎng)上品牌經(jīng)營有機(jī)結(jié)合。本土零售企業(yè)品牌與外資零售企業(yè)品牌的競爭同時(shí)在網(wǎng)上網(wǎng)下展開，無論是傳統(tǒng)實(shí)物市場，還是網(wǎng)絡(luò)虛擬市場，最終都是由幾個(gè)品牌控制局勢。因而，零售企業(yè)品牌經(jīng)營網(wǎng)上網(wǎng)下的有機(jī)結(jié)合，是本土零售企業(yè)品牌培育和提升競爭力的必然選擇。 加強(qiáng)品牌管理。任何品牌的成長都離不開科學(xué)而藝術(shù)的管理，零售企業(yè)品牌競爭力的形成和提升過程伴隨著卓越的管理。缺乏卓越的管理，人的潛能和積極性就不能有效發(fā)揮，經(jīng)營的商品質(zhì)量、提供的服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營成本和費(fèi)用就得不 到有限控制，商譽(yù)得不到有效維護(hù)，零售企業(yè)就成不了強(qiáng)勢品牌。從本土零售企業(yè)品牌的現(xiàn)狀來看，應(yīng)該把加強(qiáng)基礎(chǔ)管理與積極應(yīng)用現(xiàn)代管理理論和方法有機(jī)結(jié)合起來。具體要做好以下工作：一是做好品牌發(fā)展規(guī)劃。應(yīng)該深思熟慮，考慮和重視當(dāng)前的文化和商業(yè)氛圍，聚集企業(yè)內(nèi)部和外部的專家組成工作小組制定品牌規(guī)劃。二是建立健全品牌管理的組織結(jié)構(gòu)。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、管理層有專門機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)品牌管理。三是制定行之有效的品牌管理制度。如品牌經(jīng)理制度，商標(biāo)管理制度，品牌培育制度，品牌保護(hù)制度等。四是建立品牌管理機(jī)制。主要是品牌管理的預(yù)警機(jī)制、品 牌管理的動(dòng)力機(jī)制、品牌管理的條件機(jī)制、品牌管理的強(qiáng)化機(jī)制、品牌管理的創(chuàng)新機(jī)制。五是突出品牌管理重點(diǎn)。零售企業(yè)品牌管理的重點(diǎn)從總體來說是人員管理，落實(shí)到具體經(jīng)營活動(dòng)中則在不同時(shí)期有不同的重點(diǎn)。從當(dāng)前來看，重點(diǎn)是商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量管理。商品質(zhì)量是零售企業(yè)品牌的基礎(chǔ)。我實(shí)地調(diào)查的北京、武漢、長沙三個(gè)城市的消費(fèi)者都把商品質(zhì)量放在選擇購物場所時(shí)最注重的因素，并且選擇比例高達(dá) %~%；把服務(wù)質(zhì)量放在第二位。而調(diào)查問卷中“您認(rèn)為目前零售企業(yè)存在的主要問題是什么？”，排前 3位的答案是“結(jié)帳系統(tǒng)太慢”、“服 務(wù)不周到”、“導(dǎo)購指示牌不醒目、不清楚”。問卷問：“您認(rèn)為在商店購物不愉快的經(jīng)歷是什么？”，排前 3 位的答案是：“付款時(shí)隊(duì)伍太長”、“工作人員態(tài)度不好”、“想找服務(wù)員時(shí)不在或不能提供想要的服務(wù)”。實(shí)際上說明消費(fèi)者對零售企業(yè)目前最不滿意的是服務(wù)問題 ① 。因而當(dāng)務(wù)之急是保證商品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)提升整個(gè)零售企業(yè)的品牌形象。 建設(shè)品牌創(chuàng)新體系?，F(xiàn)代社會科技日新月異、市場需求變化萬端、競爭日趨激烈。無論是一般品牌還是名牌，如果不能適應(yīng)變化的環(huán)境，就會被市場殘酷無情地淘汰，這是商界生存的法則。本土 零售企業(yè)要培育品牌競爭力，并不斷得到提升，最有效的途徑就是創(chuàng)新與控制動(dòng)態(tài)統(tǒng)一。前面論述的加強(qiáng)管理，側(cè)重于從控制的角度闡述，因而這里就側(cè)重探討創(chuàng)新體系。我們覺得本土零售企業(yè)要構(gòu)建的品牌創(chuàng)新體系，分為兩大塊：（ 1）零售企業(yè)品牌內(nèi)容的全面創(chuàng)新。這一體系主要包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、發(fā)展模式創(chuàng)新四個(gè)方面。（ 2）零售企業(yè)品牌范疇的創(chuàng)新。零售企業(yè)要面向消費(fèi)市場、資金市場、人力資源市場創(chuàng)品牌，把開發(fā)自有品牌與引進(jìn)制造商品牌，創(chuàng)服務(wù)品牌、雇主品牌、財(cái)務(wù)品牌有機(jī)結(jié)合，留住、吸引消費(fèi)者、投資者、勞動(dòng)者。這樣，才能真正全 面提升本土零售企業(yè)品牌競爭力。需要明確的是，建設(shè)品牌創(chuàng)新體系的目標(biāo)是為消費(fèi)者、投資者、員工提供最大價(jià)值，達(dá)到這一目標(biāo)的工作重點(diǎn)是處理好各要素之間的關(guān)系，處理好這些關(guān)系的主要方法是互動(dòng)溝通。 構(gòu)建和諧共生的品牌生態(tài)系統(tǒng)。品牌與其外部環(huán)境尤其是相關(guān)利益者群體構(gòu)成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其成員既相互聯(lián)系、相互依存又相互競爭，并在這些不同的品牌生態(tài)系統(tǒng)中獲利。成員通過相互交流，通過共同擁有的愿景和同盟，以及通過處理錯(cuò)綜復(fù)雜的相互關(guān)系和文明競爭，共同得到發(fā)展、進(jìn)化，變得更加強(qiáng)壯。當(dāng)然，由于各自都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，有各自的利 益追求，雙方就不可避免利益沖突。 ① 賀愛忠，城市消費(fèi)者零售企業(yè)品牌偏好與忠誠的跨地區(qū)比較：北京、武漢與長沙 (J)， 北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)社會科學(xué)版，20xx 年第 2 期，第 912 頁 12 如果沖突能及時(shí)、妥善解決，就有利于各方獲取滿意的利潤；如果經(jīng)常存在對抗和激烈沖突，就對各方都不利。因而，構(gòu)建和諧共生的品牌生態(tài)系統(tǒng)對提升品牌競爭力十分重要。以零售企業(yè)品牌與供應(yīng)商的相互依存、共生共榮關(guān)系為例：一方面，零售企業(yè)經(jīng)營的商品絕大多數(shù)乃至全部來自供應(yīng)商，沒有供應(yīng)商，零售企業(yè)經(jīng)營就成了無源之水。另一方面，供應(yīng)商產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、生產(chǎn)周期的縮短，依賴于零售企業(yè)快速銷售其庫存商品，以騰出資金、賺取利潤進(jìn)行再生產(chǎn)。因此，本土零售企業(yè)要培育和提升品牌競爭力，必須以“雙贏”為導(dǎo)向從 戰(zhàn)略合作的高度與供應(yīng)商建立和諧合作關(guān)系。 首先，本土零售企業(yè)和它的供應(yīng)商可以通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)共享寶貴的商業(yè)信息。其次，本土零售企業(yè)可以免費(fèi)為一些大型供應(yīng)商安排適當(dāng)?shù)目臻g展示產(chǎn)品，甚至讓供應(yīng)商自行布置展區(qū)，以在店內(nèi)造成一種更吸引人、更專業(yè)化的購物環(huán)境。再次，有條件的本土零售企業(yè)可以和供應(yīng)商合作設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷無縫連接。 全面提升員工素質(zhì)。本土零售企業(yè)要積極向?qū)W習(xí)型組織、教學(xué)型組織轉(zhuǎn)變，通過提升人的品質(zhì)來提升品牌競爭力。人是零售企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施主體和主力軍，零售行業(yè)是勞動(dòng)密集型 行業(yè)，零售企業(yè)品牌是以人的服務(wù)行為為載體的，因而零售企業(yè)品牌戰(zhàn)略實(shí)施要求有高素質(zhì)的員工隊(duì)伍作根本保證。為此，本土零售企業(yè)必須盡早向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。首先，管理思想要從過去的以“管理、組織和控制”為信條，向以“愿景、價(jià)值觀和心智模式”為理念轉(zhuǎn)變。通過以系統(tǒng)思考為主，以自我超越、心智模式、共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)相配合的系統(tǒng)修煉，增強(qiáng)應(yīng)付外界變化和自我發(fā)展的能力。其次，根除原有的陋習(xí)和作風(fēng)。如辦公室政治、對“失控”的恐懼、視領(lǐng)導(dǎo)人為救世主、對學(xué)習(xí)“可望而不可及”的心態(tài)。再次，要重應(yīng)用?！傲?xí)”比“學(xué)”更重要。學(xué)了新知識、 新經(jīng)驗(yàn)、新技能，就要大膽應(yīng)用、深刻“悟”透，達(dá)到融會貫通、運(yùn)用自如的地步。慢慢地，從領(lǐng)導(dǎo)人開始，各個(gè)階層還必須不斷努力培養(yǎng)人才，當(dāng)好“教練”和“老師”，把自己的知識和所會的業(yè)務(wù)教給他人。即把零售企業(yè)塑造成“教學(xué)型組織”，從而不斷延續(xù)零售企業(yè)品牌的生命力。 沃爾瑪每個(gè)員工從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善， 員工的每一次成長都伴隨著相對應(yīng)的培訓(xùn)。從剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn)，到普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識培訓(xùn)，到部門主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)，到商場副總經(jīng)理以上同事的高級管理藝術(shù)培訓(xùn)、傳奇顧客服務(wù)培訓(xùn) 、培訓(xùn)培訓(xùn)員、沃爾頓學(xué)院培訓(xùn)等等。 正因?yàn)槿绱耍?沃爾瑪 創(chuàng)立 30多年后，就名列世界 500 強(qiáng)第一。這就告訴我們，要提升零售企業(yè)品牌競爭力，必須通過培訓(xùn)，從根本上解決企業(yè)員工的服務(wù)思想、服務(wù)態(tài)度和職業(yè)道德觀問題，增加服務(wù)知識，提高廣大職工的服務(wù)技能和服務(wù)水平。 積極承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)既是經(jīng)濟(jì)組織、文化組織，也是社會組織，必須承擔(dān)社會責(zé)任。從全球競爭的角度來看，發(fā)達(dá)國家和地區(qū)對外來競爭者設(shè)置的壁壘，除了法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)壁壘外，還有社會責(zé)任壁壘，如環(huán)境污染問題，勞工權(quán)益問題，食品安全問題等等。中國企業(yè)及其產(chǎn)品要進(jìn)入 這些國家市場，必須執(zhí)行社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。從消費(fèi)者的角度來看，對一個(gè)企業(yè)的評價(jià)往往是多方面的，并且容易受輿論的影響，而新聞媒體喜歡報(bào)道具有強(qiáng)烈社會責(zé)任感的企業(yè)和社會責(zé)任感很差的企業(yè)，顯然消費(fèi)者更喜歡有社會責(zé)任感的企業(yè)。從生態(tài)平衡的角度來看，企業(yè)的資源取自社會，就應(yīng)該對社會有所回報(bào)。總之，企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任既是企業(yè)的性質(zhì)所然，也是全球競爭的必然要求。本土零售企業(yè)要培育與提升品牌競爭力，重點(diǎn)要積極承擔(dān)的社會責(zé)任主要是關(guān)于勞工問題的 SA8000 社會責(zé)任國際標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境保護(hù)責(zé)任、消費(fèi)安全責(zé)任、社會公益責(zé)任等。 充分 發(fā)揮本土經(jīng)營優(yōu)勢。如前所述，與外資零售企業(yè)相比，中國城市本土零售企業(yè)更加了解民族文化和本土文化，在舊商圈內(nèi)有門店地理位置優(yōu)勢，占據(jù)小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場優(yōu)勢。本土零售企業(yè)品牌要迎擊外資零售企業(yè)品牌挑戰(zhàn)，提升品牌競爭力，就必須充分發(fā)揮本土經(jīng)營優(yōu)勢。例如，香港本土品牌零售企業(yè)為抵抗家樂福等國際零售品牌的挑戰(zhàn)，首先進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。即本土零售企業(yè)整合于大型企業(yè)集團(tuán)，由實(shí)力雄厚的集團(tuán)控股。如“百佳”、“屈臣氏”由“和記黃埔”控股。其次，香港人稠地窄的環(huán)境使家樂福等外資企業(yè)的“一站購齊”的方式不適合本地消費(fèi)的習(xí)慣 ，而百 13 佳、惠康不斷在大型住宅區(qū)開設(shè)超市，將傳統(tǒng)街市和現(xiàn)代超市融為一體，符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，占領(lǐng)了香港超市的主要份額，而家樂福進(jìn)入香港 4年市場占有率仍然不理想，在 20xx年 9月撤離香港 ① 。這一切說明，本土零售企業(yè)只要發(fā)揮本土經(jīng)營優(yōu)勢，就有可能在競爭中搶占先機(jī)從而獲勝。根據(jù)本土零售企業(yè)的上述優(yōu)勢，中國城市零售企業(yè)品牌應(yīng)在本地做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開拓小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場。 參考文獻(xiàn) [1] “ 中國流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告 ” 課題組 ，我國流通業(yè)發(fā)展亟待提速 (N)，經(jīng)濟(jì)日報(bào)， 20xx年 9月 5日第 11版 [2]（美）車爾尼亞夫斯基、 馬洛尼，打造頂級品牌：定位與策略 (M)，上海人民出版社 20xx 年 ,第3839頁 ① 梁柱 ,我國零售企業(yè)的競爭戰(zhàn)略定位與本土化營銷 ,商業(yè)時(shí)代 (M),20xx 年 15 期第 27 頁