零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競爭力-資料下載頁
2025-05-28 00:54本頁面
【正文】 類企業(yè)商業(yè)模式、經(jīng)營理念各不相同，但歸根到底競爭的是成本，誰的成本更低，誰就能賺更多的錢。高效的管理模式和低成本的物流系統(tǒng)所形成的綜合成本優(yōu)勢就是沃爾瑪和家樂福這些國際零售商的競爭力所在。如果無法按照既定的布局和規(guī)劃開出新店或收購已有店鋪，或者改造整合已有店鋪的商品信息系統(tǒng)成本過高，這些國際零售商寧愿用自己能夠掌握的方式謹慎擴張，也不愿意貿(mào)然收購。隨著零售業(yè)競爭越來越激烈，成本控制能力已經(jīng)成為零售企業(yè)成功最為關(guān)鍵的因素之一，而采購管理是成本控制最重要的環(huán)節(jié)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)零售企業(yè)的毛利率平均值僅為10%，而國外知名企業(yè)則達到了28%，差了18個百分點；這表明我國零售企業(yè)的采購成本的控制能力較國際領(lǐng)先水平差距很大。成本控制能力的核心不在于壓縮必要的開支，而在于零售流程的高效率和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高增值，正像沃爾瑪公司一位經(jīng)理所言：其實辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠是小頭，而運營和物流才是最大的一塊。他們通過巨大的采購規(guī)模，壓低進貨價格同時取得商品質(zhì)量優(yōu)勢，建立低成本和高效率的物流配送系統(tǒng)，將采購優(yōu)勢傳遞給顧客。通過直接向制造商采購，消除因中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費用、通過高質(zhì)量的服務(wù)和便利創(chuàng)造更多的附加價值等手段控制了運營成本，使之大大低于行業(yè)平均水平。對于零售業(yè)，特別是連鎖百貨業(yè)，盈利模式最本質(zhì)的一點在于上下游對其的嚴重依賴性和其由此形成的對供應(yīng)商和消費者強大的控制力，重慶百貨（600729）的持續(xù)發(fā)展正說明了這一點。重慶市場雖然市場進入者不斷增加，但實際上該市場主要百貨零售商為重慶百貨和重商下屬的新世紀百貨。其中，重慶百貨和新世紀在區(qū)域市場領(lǐng)頭羊地位相對突出。重商成為重百的大股東實際表明重百和新世紀的對立性削弱，而重商消除同業(yè)競爭和扶持重百發(fā)展的承諾實際增強了新世紀資產(chǎn)最終將并入重百的預(yù)期，這表明重百在重慶區(qū)域的市場壟斷地位將日益鞏固。目前重百網(wǎng)點實際上覆蓋了重慶主要區(qū)域，其實際上已成為重慶地區(qū)網(wǎng)點數(shù)量最多、覆蓋區(qū)域最廣的零售商。重百擁有的市場控制力使得其可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ靡蕴嵘?004年重百就采取了一系列成本控制措施：根據(jù)三大業(yè)態(tài)建立專業(yè)公司，進行獨立核算和采購；推進全面財務(wù)預(yù)算管理，提升信息化管理水平，降低公司運營成本，壓縮公司各部門費用支出，提高商品采購、配送效率。這些措施使得公司成本和費用的上漲勢頭得到了有效遏制，而且這種效應(yīng)實際在2004年財務(wù)報表中已開始體現(xiàn)，公司營業(yè)費用率和管理費用率在2004年開始趨緩并有緩步下滑趨勢，2005年更加明顯?？偠灾趪H市場一體化背景下的新一輪零售競爭中，作為零售業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的上市公司在競爭力方面與國際零售巨頭相比存在著較大差距，因此，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)對競爭是迫在眉睫的戰(zhàn)略問題。四、對策與建議為了應(yīng)對日益激烈的零售業(yè)競爭，特別是外國零售業(yè)巨頭的競爭，我國零售企業(yè)必須不斷通過商業(yè)模式創(chuàng)新來提高自身的核心競爭力。（一）積極擴張規(guī)模，提高國際競爭力目前，我國大型零售企業(yè)的資產(chǎn)、銷售、利潤水平還不到國外零售巨頭平均水平的3%，連鎖店鋪與沃爾瑪、家樂福、伊藤洋華堂等國際大型零售企業(yè)相比，差之甚遠，這與我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展很不適應(yīng)。因此，作為優(yōu)質(zhì)上市公司應(yīng)不斷通過低成本擴張，促進企業(yè)集團化發(fā)展，提高市場集中度，減少市場無序競爭，力爭盡快成為可以和外國零售企業(yè)相抗衡、初步具有國際競爭能力的大型零售企業(yè)。（二）不斷實施商業(yè)模式創(chuàng)新與這些國際零售巨頭相比，我國零售企業(yè)進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新的能力和意識都明顯不足，基本上是模仿他人的零售業(yè)態(tài)，這樣很難競爭過開創(chuàng)這些零售業(yè)態(tài)的國際零售集團，新型業(yè)態(tài)是對目標顧客研究和競爭定位分析的結(jié)果，但國內(nèi)零售企業(yè)對這些創(chuàng)新方式和技術(shù)還不熟悉，對業(yè)態(tài)形成規(guī)律缺乏認識，因此必須不斷培育和提高創(chuàng)造新型業(yè)態(tài)的卓越能力。同時，通過連鎖創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新、資源整合能力創(chuàng)新和成本控制能力創(chuàng)新，不斷提升核心競爭力。（三）重視人才培養(yǎng)和品牌建設(shè)人力、品牌資源是制約中國零售企業(yè)發(fā)展的兩個瓶頸。中國零售企業(yè)長期以來缺少吸引、培育和激勵高層次零售人才的機制，人才流失比較嚴重。企業(yè)內(nèi)部掌握現(xiàn)代零售知識的高級人才比較匱乏，在參與國際化競爭時處于明顯的劣勢。我國零售企業(yè)應(yīng)加強多層次的培訓體系建設(shè)，加強和重視人力資源開發(fā)，做好人才培養(yǎng)體系建設(shè)。同時中資零售業(yè)的集中度較低，缺乏有品牌號召力的大型企業(yè)，這使得家樂福、沃爾瑪?shù)染揞^在登陸國內(nèi)市場后可以憑借自身強大的品牌優(yōu)勢迅速贏得市場，因此，一方面，政府有關(guān)部門應(yīng)加強研究關(guān)于零售企業(yè)知名商號及商業(yè)老字號的保護措施，另一方面，零售企業(yè)自身應(yīng)不斷加強品牌整合、品牌保護、品牌培養(yǎng)，挖掘和發(fā)揮品牌資源。19 /
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