零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力-資料下載頁
2025-05-28 00:54本頁面
【正文】 類企業(yè)商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)理念各不相同，但歸根到底競(jìng)爭(zhēng)的是成本，誰的成本更低，誰就能賺更多的錢。高效的管理模式和低成本的物流系統(tǒng)所形成的綜合成本優(yōu)勢(shì)就是沃爾瑪和家樂福這些國際零售商的競(jìng)爭(zhēng)力所在。如果無法按照既定的布局和規(guī)劃開出新店或收購已有店鋪，或者改造整合已有店鋪的商品信息系統(tǒng)成本過高，這些國際零售商寧愿用自己能夠掌握的方式謹(jǐn)慎擴(kuò)張，也不愿意貿(mào)然收購。隨著零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，成本控制能力已經(jīng)成為零售企業(yè)成功最為關(guān)鍵的因素之一，而采購管理是成本控制最重要的環(huán)節(jié)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)零售企業(yè)的毛利率平均值僅為10%，而國外知名企業(yè)則達(dá)到了28%，差了18個(gè)百分點(diǎn)；這表明我國零售企業(yè)的采購成本的控制能力較國際領(lǐng)先水平差距很大。成本控制能力的核心不在于壓縮必要的開支，而在于零售流程的高效率和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高增值，正像沃爾瑪公司一位經(jīng)理所言：其實(shí)辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)是小頭，而運(yùn)營(yíng)和物流才是最大的一塊。他們通過巨大的采購規(guī)模，壓低進(jìn)貨價(jià)格同時(shí)取得商品質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，建立低成本和高效率的物流配送系統(tǒng)，將采購優(yōu)勢(shì)傳遞給顧客。通過直接向制造商采購，消除因中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用、通過高質(zhì)量的服務(wù)和便利創(chuàng)造更多的附加價(jià)值等手段控制了運(yùn)營(yíng)成本，使之大大低于行業(yè)平均水平。對(duì)于零售業(yè)，特別是連鎖百貨業(yè)，盈利模式最本質(zhì)的一點(diǎn)在于上下游對(duì)其的嚴(yán)重依賴性和其由此形成的對(duì)供應(yīng)商和消費(fèi)者強(qiáng)大的控制力，重慶百貨（600729）的持續(xù)發(fā)展正說明了這一點(diǎn)。重慶市場(chǎng)雖然市場(chǎng)進(jìn)入者不斷增加，但實(shí)際上該市場(chǎng)主要百貨零售商為重慶百貨和重商下屬的新世紀(jì)百貨。其中，重慶百貨和新世紀(jì)在區(qū)域市場(chǎng)領(lǐng)頭羊地位相對(duì)突出。重商成為重百的大股東實(shí)際表明重百和新世紀(jì)的對(duì)立性削弱，而重商消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和扶持重百發(fā)展的承諾實(shí)際增強(qiáng)了新世紀(jì)資產(chǎn)最終將并入重百的預(yù)期，這表明重百在重慶區(qū)域的市場(chǎng)壟斷地位將日益鞏固。目前重百網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際上覆蓋了重慶主要區(qū)域，其實(shí)際上已成為重慶地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多、覆蓋區(qū)域最廣的零售商。重百擁有的市場(chǎng)控制力使得其可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ靡蕴嵘?004年重百就采取了一系列成本控制措施：根據(jù)三大業(yè)態(tài)建立專業(yè)公司，進(jìn)行獨(dú)立核算和采購；推進(jìn)全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理，提升信息化管理水平，降低公司運(yùn)營(yíng)成本，壓縮公司各部門費(fèi)用支出，提高商品采購、配送效率。這些措施使得公司成本和費(fèi)用的上漲勢(shì)頭得到了有效遏制，而且這種效應(yīng)實(shí)際在2004年財(cái)務(wù)報(bào)表中已開始體現(xiàn)，公司營(yíng)業(yè)費(fèi)用率和管理費(fèi)用率在2004年開始趨緩并有緩步下滑趨勢(shì)，2005年更加明顯?？偠灾趪H市場(chǎng)一體化背景下的新一輪零售競(jìng)爭(zhēng)中，作為零售業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的上市公司在競(jìng)爭(zhēng)力方面與國際零售巨頭相比存在著較大差距，因此，如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)是迫在眉睫的戰(zhàn)略問題。四、對(duì)策與建議為了應(yīng)對(duì)日益激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，特別是外國零售業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，我國零售企業(yè)必須不斷通過商業(yè)模式創(chuàng)新來提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（一）積極擴(kuò)張規(guī)模，提高國際競(jìng)爭(zhēng)力目前，我國大型零售企業(yè)的資產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)水平還不到國外零售巨頭平均水平的3%，連鎖店鋪與沃爾瑪、家樂福、伊藤洋華堂等國際大型零售企業(yè)相比，差之甚遠(yuǎn)，這與我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展很不適應(yīng)。因此，作為優(yōu)質(zhì)上市公司應(yīng)不斷通過低成本擴(kuò)張，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，提高市場(chǎng)集中度，減少市場(chǎng)無序競(jìng)爭(zhēng)，力爭(zhēng)盡快成為可以和外國零售企業(yè)相抗衡、初步具有國際競(jìng)爭(zhēng)能力的大型零售企業(yè)。（二）不斷實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新與這些國際零售巨頭相比，我國零售企業(yè)進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新的能力和意識(shí)都明顯不足，基本上是模仿他人的零售業(yè)態(tài)，這樣很難競(jìng)爭(zhēng)過開創(chuàng)這些零售業(yè)態(tài)的國際零售集團(tuán)，新型業(yè)態(tài)是對(duì)目標(biāo)顧客研究和競(jìng)爭(zhēng)定位分析的結(jié)果，但國內(nèi)零售企業(yè)對(duì)這些創(chuàng)新方式和技術(shù)還不熟悉，對(duì)業(yè)態(tài)形成規(guī)律缺乏認(rèn)識(shí)，因此必須不斷培育和提高創(chuàng)造新型業(yè)態(tài)的卓越能力。同時(shí)，通過連鎖創(chuàng)新、營(yíng)銷模式創(chuàng)新、資源整合能力創(chuàng)新和成本控制能力創(chuàng)新，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。（三）重視人才培養(yǎng)和品牌建設(shè)人力、品牌資源是制約中國零售企業(yè)發(fā)展的兩個(gè)瓶頸。中國零售企業(yè)長(zhǎng)期以來缺少吸引、培育和激勵(lì)高層次零售人才的機(jī)制，人才流失比較嚴(yán)重。企業(yè)內(nèi)部掌握現(xiàn)代零售知識(shí)的高級(jí)人才比較匱乏，在參與國際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于明顯的劣勢(shì)。我國零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)多層次的培訓(xùn)體系建設(shè)，加強(qiáng)和重視人力資源開發(fā)，做好人才培養(yǎng)體系建設(shè)。同時(shí)中資零售業(yè)的集中度較低，缺乏有品牌號(hào)召力的大型企業(yè)，這使得家樂福、沃爾瑪?shù)染揞^在登陸國內(nèi)市場(chǎng)后可以憑借自身強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)迅速贏得市場(chǎng)，因此，一方面，政府有關(guān)部門應(yīng)加強(qiáng)研究關(guān)于零售企業(yè)知名商號(hào)及商業(yè)老字號(hào)的保護(hù)措施，另一方面，零售企業(yè)自身應(yīng)不斷加強(qiáng)品牌整合、品牌保護(hù)、品牌培養(yǎng)，挖掘和發(fā)揮品牌資源。19 /
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1