零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力(參考版)
2025-05-31 00:54本頁(yè)面
【正文】 19 / 19。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)多層次的培訓(xùn)體系建設(shè)，加強(qiáng)和重視人力資源開(kāi)發(fā)，做好人才培養(yǎng)體系建設(shè)。中國(guó)零售企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺少吸引、培育和激勵(lì)高層次零售人才的機(jī)制，人才流失比較嚴(yán)重。同時(shí)，通過(guò)連鎖創(chuàng)新、營(yíng)銷模式創(chuàng)新、資源整合能力創(chuàng)新和成本控制能力創(chuàng)新，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，作為優(yōu)質(zhì)上市公司應(yīng)不斷通過(guò)低成本擴(kuò)張，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展，提高市場(chǎng)集中度，減少市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，力爭(zhēng)盡快成為可以和外國(guó)零售企業(yè)相抗衡、初步具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的大型零售企業(yè)。四、對(duì)策與建議為了應(yīng)對(duì)日益激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，特別是外國(guó)零售業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)零售企業(yè)必須不斷通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些措施使得公司成本和費(fèi)用的上漲勢(shì)頭得到了有效遏制，而且這種效應(yīng)實(shí)際在2004年財(cái)務(wù)報(bào)表中已開(kāi)始體現(xiàn)，公司營(yíng)業(yè)費(fèi)用率和管理費(fèi)用率在2004年開(kāi)始趨緩并有緩步下滑趨勢(shì)，2005年更加明顯。重百擁有的市場(chǎng)控制力使得其可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ靡蕴嵘?。重商成為重百的大股東實(shí)際表明重百和新世紀(jì)的對(duì)立性削弱，而重商消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和扶持重百發(fā)展的承諾實(shí)際增強(qiáng)了新世紀(jì)資產(chǎn)最終將并入重百的預(yù)期，這表明重百在重慶區(qū)域的市場(chǎng)壟斷地位將日益鞏固。重慶市場(chǎng)雖然市場(chǎng)進(jìn)入者不斷增加，但實(shí)際上該市場(chǎng)主要百貨零售商為重慶百貨和重商下屬的新世紀(jì)百貨。通過(guò)直接向制造商采購(gòu)，消除因中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用、通過(guò)高質(zhì)量的服務(wù)和便利創(chuàng)造更多的附加價(jià)值等手段控制了運(yùn)營(yíng)成本，使之大大低于行業(yè)平均水平。成本控制能力的核心不在于壓縮必要的開(kāi)支，而在于零售流程的高效率和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高增值，正像沃爾瑪公司一位經(jīng)理所言：其實(shí)辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)是小頭，而運(yùn)營(yíng)和物流才是最大的一塊。隨著零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，成本控制能力已經(jīng)成為零售企業(yè)成功最為關(guān)鍵的因素之一，而采購(gòu)管理是成本控制最重要的環(huán)節(jié)。高效的管理模式和低成本的物流系統(tǒng)所形成的綜合成本優(yōu)勢(shì)就是沃爾瑪和家樂(lè)福這些國(guó)際零售商的競(jìng)爭(zhēng)力所在。%，%，%，%。由于自營(yíng)毛利率較高，可達(dá)40%左右，因此，公司自營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大不僅能改變目前百貨業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的格局，而且能較大地提升公司毛利率水平，從而提升盈利能力。另外，提升自營(yíng)規(guī)模也將成為公司未來(lái)發(fā)展的亮點(diǎn)，百聯(lián)百貨經(jīng)營(yíng)的毛利率保持在20%左右（2005年，%）已經(jīng)處于行業(yè)較高水平，但為了進(jìn)一步提升毛利率，并實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)，公司計(jì)劃在未來(lái)3年內(nèi)通過(guò)對(duì)部分國(guó)際品牌商品進(jìn)行買斷式銷售，將自營(yíng)規(guī)模由目前占總百貨收入的不到5%提升至30%。在實(shí)施重組整合、提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的同時(shí)，百聯(lián)還進(jìn)一步加大了核心主業(yè)百貨和購(gòu)物中心業(yè)務(wù)的拓展步伐，注重內(nèi)涵競(jìng)爭(zhēng)力的提升。G百聯(lián)（600631）2004年在第一百貨和華聯(lián)商廈兩個(gè)上市公司吸收合并的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持走重組整合和發(fā)展擴(kuò)張互為促進(jìn)的道路，在發(fā)展中整合，以整合促發(fā)展，創(chuàng)新務(wù)實(shí)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，使綜合競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力得到不斷提高。但規(guī)模的擴(kuò)張并不代表競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，合并重組等外因固然對(duì)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要，但企業(yè)的持續(xù)發(fā)展最終離不開(kāi)內(nèi)因的支撐。一些以搶占優(yōu)勢(shì)地位的外來(lái)零售商或戰(zhàn)略投資者通過(guò)兼并溢價(jià)收購(gòu)以獲得優(yōu)越的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；一批內(nèi)資骨干企業(yè)也希望通過(guò)并購(gòu)重組發(fā)展成為初步具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。由于采取營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，%，%，%，%。其主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果定位一致（比如本土超市），則競(jìng)爭(zhēng)力相差較大，如果競(jìng)爭(zhēng)力稍強(qiáng)，則定位較為模糊。銀座五臺(tái)山店明確定位占領(lǐng)當(dāng)?shù)刂卸耸袌?chǎng)的最大份額。銀座主店的優(yōu)勢(shì)在于成功而專注地細(xì)分市場(chǎng)，品牌效應(yīng)非常明顯。銀座東營(yíng)主店明確定位控制當(dāng)?shù)馗叨耸袌?chǎng)，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為煙臺(tái)振華，而煙臺(tái)振華的女裝和化妝品目前與銀座東營(yíng)主店的品牌相比差距比較明顯，國(guó)際一線的奢侈品牌因?yàn)槠放菩蜗髥?wèn)題，并沒(méi)有大量入駐東營(yíng)市場(chǎng)，而凡是東營(yíng)最高端的品牌，銀座主店都引入，并且和煙臺(tái)振華的品牌重合度不高。以銀座股份為例（600858），銀座股份的營(yíng)銷創(chuàng)新主要著眼于定位清晰，專注細(xì)分市場(chǎng)，并在細(xì)分市場(chǎng)上做得更為出色，是銀座維持高人流和高地效的奧秘之一。營(yíng)銷模式創(chuàng)新是企業(yè)維持高效運(yùn)營(yíng)的法寶之一，目前我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷能力較外國(guó)零售企業(yè)仍有較大的差距，相當(dāng)于外國(guó)零售企業(yè)的50%，人均營(yíng)業(yè)額平均約為67萬(wàn)元/人，相當(dāng)于外國(guó)零售企業(yè)的40%。（二）營(yíng)銷模式創(chuàng)新目前一、二級(jí)城市零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來(lái)越激烈，盡管連鎖創(chuàng)新是零售商生存、發(fā)展的基本能力，但營(yíng)銷模式創(chuàng)新則是零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的至關(guān)重要的手段。加大品類拓展力度，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高店面單位面積產(chǎn)出；深化采購(gòu)合作模式，在進(jìn)一步完善B2B的基礎(chǔ)上，通過(guò)大單采購(gòu)、包銷、定制、OEM等手段，提升公司綜合毛利水平；豐富營(yíng)銷渠道，在加強(qiáng)店面零售
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