【導讀】中國最大的管理資源中心。研發(fā)本部行政管理體系建設的若干建

　　

【正文】 、興趣及希望對公司的貢獻制定個人發(fā)展計劃，與上司共同研究確定，上司有一部分工作責任就是帶領下級實現(xiàn)他的個人計劃，這也證明 IBM 是非常尊重每個員工的自身價值的。 ” 進而，“企業(yè)的工作重心要開始放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以次作為競爭優(yōu)勢的來源。 IT 部門適用等位壓力，使應用軟件開發(fā)人員遵從公司的框架要求?！? 4． 3 要定崗定職 目前，通軟研發(fā)部門的組織的 部門管理職責、崗位職責 均 不太清晰，加上事業(yè)部人員流動性大，項目分散，不便監(jiān)管，且部門管理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場，往往無暇顧及管理，很難定崗定職。 所以，無論是部門經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理還是一般的員工，均習慣于任務驅(qū)動管理模式， 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 23 頁 即便也有計劃管理，往往只考慮那些優(yōu)先級最高的任務計劃，所以，其 它管理任務只有有余力時才會被考慮，所以，在管理者的頭腦里想的最多的是那些棘手的優(yōu)先級最高的事。這樣，就削弱了一些很重要的關系到長遠的基礎性管理工作。 現(xiàn)在，建議首先建立以下主要崗位職責： 1） 研發(fā)本部總經(jīng)理； 2） 研發(fā)本部副總經(jīng)理； 3） 項目管理； 4） 配置管理； 5） 技術(shù) 管理； 6） 部門經(jīng)理； 7） 行政組長（大組長、小組長） 8） 產(chǎn)品經(jīng)理； 9） 項目經(jīng)理； 10） 顧問（領域顧問、技術(shù)顧問） 11） 總分析師； 12） 總設計師； 13） 系統(tǒng)分析員； 14） 市場分析員； 15） 顧問 {領域顧問、 16） 系統(tǒng) 工程師； 17） 實現(xiàn) 工程師 ； 18） 實施 工程師 ； 19） 測試工程師； 20） 質(zhì)保工程師； 21） 配置管理員； 22） 程序 員； 23） 測試員； 24） 業(yè)務員； 25） 計劃員； 26） 技術(shù)文秘； 4． 4 要建立一個溝通渠道 — “數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)” 關鍵使每個人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系； 員工與領導之間，員工與員工之間和部門與部門之間，建立暢通的溝通交流渠道，對一個 IT 企業(yè)來說尤為重要，只有這種暢通渠道，才能把公司高層的決策意圖、指令很快地傳達到每個員工；反之，每個部門、員工的工作狀態(tài)、想法、主意才能上達。尤其是對流動性大、分布在各地的員工也很希望及時了解公司，公司及時了解他們。工作上有了困難也希望得到所在 部門、公司的了解和支持。 藺總領導的石化工程組，雖然成員經(jīng)常在外，但他通過“每日通“的方式（即無論工作怎樣忙，每天均要與在外的下層通次話）是很有效的。藺總認為“ 關鍵使每個人融合在小組中，單兵作戰(zhàn)不行，每個人出差在外，都得保持交流，每天均要聯(lián)系；” 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 23 頁 所以，建議把這種機制形成一種制度，除了電話外，還可充分利用 EMAIL，并且有專門的崗位來負責此事，而且，把交流的信息內(nèi)容要數(shù)字化、標準化，把員工每做一件事的基礎數(shù)據(jù)，都通過這種渠道，采集起來，形成通軟的數(shù)據(jù)資源庫，正象微軟的高層經(jīng)理所總結(jié)那樣：“微軟的日常管理工 作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上的，數(shù)字可以告訴員工許多故事，協(xié)助你做決策，它能讓壞消息傳得快，當公司的機體出現(xiàn)問題時，不需一級一級匯報上來，等問題大到無法解決才被決策者發(fā)現(xiàn)?！? 再有，公司每月一次中層干部會也是一種“上下溝通、群策群力“的制度，但只局限于上情下達還不夠，建議每次中層干部會，也安排一點下情上達的內(nèi)容，例如，讓某幾個部門講一講上個月本部門發(fā)生最有成效的和最不怎樣的事。員工對某件事、某個崗位的批評、建議。 4． 5 要 重視員工，尤其是中、高層人員的培訓 培訓，對通軟是早已提到日程上了，尤其是在建 立了人力資源部以后，抓了老職工的培訓，也抓了新職工的培訓，但這些培訓主要針對業(yè)務和技術(shù)上的，這些固然是重要的，但對我公司來講，管理型人才很缺，管理、技術(shù)型人材更缺，所以，當前制約公司發(fā)展的是管理隊伍。 培訓，不是單純指臨時地給員工安排上些什么課，而是說我們對這樣一群員工，應該給他們分別安排哪些階段的培訓，使得這些培訓和這個員工兩年以后甚至更遠的將來的發(fā)展方向結(jié)合在一起。 與此同時，還要創(chuàng)造使員工有自己更多發(fā)展機會的工作環(huán)境。因為，“環(huán)境、發(fā)展機會、收入創(chuàng)造”對年輕人來說往往把環(huán)境放在第一位，青年人追求的環(huán) 境往往是“有人指點、互相關心、互相幫助、互相尊重、互相促進、共同發(fā)展、協(xié)同工作。” 當然，也要引入競爭機制，讓大家知道：競爭、發(fā)展，如果你很能干，你肯定有新的機會，你會很快遷移；如果你不能干，那這個位置，你也做不了太久。 要想使自己立于不敗之地，必須先人一步，掌握更多的知識和技能，要解決好知識、能力、素質(zhì)三者的關系。 知識是形成能力和素質(zhì)的基礎，然而知識只有通過內(nèi)化才能轉(zhuǎn)化為素質(zhì)。能力是素質(zhì)在一定條件下的外顯。 教育的根本目的不在于傳授知識，而在于提高人的素質(zhì)。但提高素質(zhì)又必須通過知識的傳授。 目 前的關鍵是培養(yǎng)公司的中層經(jīng)理，只有他們成長起來了，才能源源不斷為公司選拔高層經(jīng)理提供基礎。 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 23 頁 4． 6 要通過壓重擔子發(fā)現(xiàn)人才 對通軟來說，與許多高科技企業(yè)一樣，說到底還是人材問題，尤其是高素質(zhì)的管理、技術(shù)和市場人員。這幾年，有許多問題高層決策者雖然看到了、抓了，但其中有好些難以如愿，甚至投入不少，產(chǎn)出不多。所以，一個高科技企業(yè)的能力，故然，管理機制的建立是重要的，但員工隊伍的成長尤為重要。 其中，很重要的有兩點，一是造就一種好的工作環(huán)境，二是要壓擔子，引入競爭機制。前一節(jié)是講的工作環(huán)境的問題， 這里建議要對青年員工壓擔子的問題。過去石油部的項目使通軟最早推出 C/S 結(jié)構(gòu)的財務軟件，同時，也通過大項目培養(yǎng)了一批人；今天石化項目也不例外，許多年輕員工雖然擔子很重，連續(xù)作戰(zhàn)，但他們有成就感、自豪感，在為公司作出貢獻的同時，他們確確實實在實干中得到了鍛煉，一個人就能挑重重的一付擔子。這樣，也可對他們?nèi)似贰I(yè)務、技術(shù)、管理、交流的能力得到了實實在在的顯示，過去講火線入黨，現(xiàn)在是否也可講火線提干。 一個比較實際的機制是，所有的管理者，無論是高層經(jīng)理，還是部門經(jīng)理，都要做伯樂，看到有潛力的年輕員工，可以 通過“授權(quán)”的辦法，讓他先挑 50 斤，隨后分步加。賦予了擔子（責任），就要給予相應的權(quán)利，要充分地相信他們，在行進的過程中，盡量不去過多地干預他們，不要出了一點小問題，就指責他們。而要關心他們幫助他們。讓他們有更多機會得到自我價值的實現(xiàn)。特別是，當他們在實踐過程中形成了一些創(chuàng)新想法，就要創(chuàng)造條件，讓他們有實現(xiàn)的機會。不要總沒有這種機會。例如，某職工，搞了許多項目，很有想法，他想是否能穩(wěn)定一段有自我價值實現(xiàn)的機會，但當他意識到這種想法難以實現(xiàn)時，他就要設法去覓找能實現(xiàn)自我的新的工作環(huán)境。 MRP 部提出的“希望項目 組能遵循：做項目 —— 做產(chǎn)品 —— 再做項目，進入良性循環(huán)?！笔强扇〉?。 4． 7 逐步改變單一的考核方法 對于一個軟件項目、特別是一個軟件產(chǎn)品，從它的投入期到贏利期往往要跨幾個年頭，所以，如考核期間過短，就會導致被考核者的短期行為。再有，一個軟件產(chǎn)品能否取得成功，也存在許多因素，尤其是新產(chǎn)品、新領域的項目帶有很大的風險。對這些項目的風險就不能完全落在項目組，而應由公司與項目組共擔。否則，項目組不愿去承擔風險大項目。 所以，建議各利潤考核中心，應逐步改成任期目標責任制（例如以三年為期），競爭上崗制，部門 經(jīng)理也如此，這樣可引入適用于 IT 部門的等位壓力機制，使各部門以及員工更能遵從公司的框架要求。 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 23 頁 出 4． 8 要從基礎做起 從以上建議看來，只是一些原則性的建議。真正要建立一套嚴密的行政管理體系還有許多基礎工作，因為，在推行 SWCMM 中的 SPP 過程中，所以推行起來難度挺大，其中很主要的原因之一是公司項目管理的基礎數(shù)據(jù)沒有收集，更沒有積累，在軟件規(guī)模估計時既無歷史數(shù)據(jù)可參考，也無評估規(guī)則可依據(jù)，這樣對軟件規(guī)模估計就只能根據(jù)經(jīng)驗，評估者也說不出一二三。 所以對行政管理上來，也必須從重視基礎抓起。 其一、首先在組織上對管理幅度大的建立行政小組，小組人數(shù)視組長能力，一般控制在 3~6 人，最多不超過 7 人。行政組應相對穩(wěn)定。 其二，行政組長職責主要協(xié)助主管人員作好對行政組行政管理、計劃統(tǒng)計、培訓、督察、安保管理。 其三、推行作業(yè)單制，在其它規(guī)范、制度未建立前，研發(fā)本部所有任務的下達、執(zhí)行、評估、交付均采用作業(yè)單制。作業(yè)單中，應具有以下信息： 作業(yè)單號、任務描述、工作產(chǎn)品、下達時間、完成時間、計劃工時、實際工時、產(chǎn)品品質(zhì)、計劃分值、實際分值、下達部門、承擔人、檢驗人。 這樣做有三個好處： 1） 使所有作業(yè)的 活動，均可記錄在案，這樣一個月、一年下來，每個人所做的作業(yè)均可按類統(tǒng)計，便于用統(tǒng)一的分值來評價他們的產(chǎn)出、業(yè)務上的貢獻。 2） 這為項目管理的科學化積累基礎數(shù)據(jù)。 3） 所有作業(yè)都是份內(nèi)的，再也沒有份內(nèi)份外了。例如，你參加了評審，一個提了很好意見的得的分值就高，一個不提意見的得的分值就低。 其四、推行雙向評估交流制，每個員工（例如一個月）對其直接領導和下屬填寫一張評估交流表，評估交流表內(nèi)容應包括四個方面： 1） 實際完成分值； 2） 本月最滿意的、最不滿意的事； 3） 本月活動評價 4） 建議 因為，要求每個人都要填評估交流表，這樣的迫使每個 人起碼對其直接領導和直屬的活動有所關心。 其五，在建立崗位職責后，在評估交流表中就增加崗位職務的內(nèi)容，其中包括職務分和列出職務相關的活動評價。 其六，獎懲，有了作業(yè)任務單、評估交流表，這樣對每個員工獎懲有了文檔化的數(shù)字化的依據(jù)。因為，一個員工要面對多個直接領導或管理者（行政的、技術(shù)的、。），而一個管理者也面對多個被管理者。這樣他（她）們都處于多方關注和幫助下，而不是某一個領導關注下。好就有好的說法，差有差的依據(jù)。這樣才能改變“對人員考評沒有具體指標只是按印象”，逐步做到一批員工所期望的那樣：“ 建立一種自 上而下評估規(guī)范，監(jiān)控制度，即每級人員都給其他級人員（下級和上級）定期的進行評價，通過評價可以分析出每個人的工作情況和能力，便于進行調(diào)整。”，“由于 IT 行業(yè)特 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 23 頁 點決定了人的因素是一個無法正確估計的資源，要充分收集、發(fā)揮個人的意見?！?以求得獎懲更加合理、公平。 附錄 A