【正文】 附錄 A ?！?，“由于 IT 行業(yè)特 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 23 頁 點(diǎn)決定了人的因素是一個(gè)無法正確估計(jì)的資源，要充分收集、發(fā)揮個(gè)人的意見。好就有好的說法，差有差的依據(jù)。），而一個(gè)管理者也面對多個(gè)被管理者。 其六，獎(jiǎng)懲，有了作業(yè)任務(wù)單、評估交流表，這樣對每個(gè)員工獎(jiǎng)懲有了文檔化的數(shù)字化的依據(jù)。 其四、推行雙向評估交流制，每個(gè)員工（例如一個(gè)月）對其直接領(lǐng)導(dǎo)和下屬填寫一張?jiān)u估交流表，評估交流表內(nèi)容應(yīng)包括四個(gè)方面： 1） 實(shí)際完成分值； 2） 本月最滿意的、最不滿意的事； 3） 本月活動(dòng)評價(jià) 4） 建議 因?yàn)椋竺總€(gè)人都要填評估交流表，這樣的迫使每個(gè) 人起碼對其直接領(lǐng)導(dǎo)和直屬的活動(dòng)有所關(guān)心。 3） 所有作業(yè)都是份內(nèi)的，再也沒有份內(nèi)份外了。 這樣做有三個(gè)好處： 1） 使所有作業(yè)的 活動(dòng)，均可記錄在案，這樣一個(gè)月、一年下來，每個(gè)人所做的作業(yè)均可按類統(tǒng)計(jì)，便于用統(tǒng)一的分值來評價(jià)他們的產(chǎn)出、業(yè)務(wù)上的貢獻(xiàn)。 其三、推行作業(yè)單制，在其它規(guī)范、制度未建立前，研發(fā)本部所有任務(wù)的下達(dá)、執(zhí)行、評估、交付均采用作業(yè)單制。行政組應(yīng)相對穩(wěn)定。 所以對行政管理上來，也必須從重視基礎(chǔ)抓起。 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 23 頁 出 4． 8 要從基礎(chǔ)做起 從以上建議看來，只是一些原則性的建議。否則，項(xiàng)目組不愿去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)大項(xiàng)目。再有，一個(gè)軟件產(chǎn)品能否取得成功，也存在許多因素，尤其是新產(chǎn)品、新領(lǐng)域的項(xiàng)目帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)。”是可取的。例如，某職工，搞了許多項(xiàng)目，很有想法，他想是否能穩(wěn)定一段有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，但當(dāng)他意識(shí)到這種想法難以實(shí)現(xiàn)時(shí)，他就要設(shè)法去覓找能實(shí)現(xiàn)自我的新的工作環(huán)境。特別是，當(dāng)他們在實(shí)踐過程中形成了一些創(chuàng)新想法，就要?jiǎng)?chuàng)造條件，讓他們有實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而要關(guān)心他們幫助他們。 一個(gè)比較實(shí)際的機(jī)制是，所有的管理者，無論是高層經(jīng)理，還是部門經(jīng)理，都要做伯樂，看到有潛力的年輕員工，可以 通過“授權(quán)”的辦法，讓他先挑 50 斤，隨后分步加。過去石油部的項(xiàng)目使通軟最早推出 C/S 結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)軟件，同時(shí)，也通過大項(xiàng)目培養(yǎng)了一批人；今天石化項(xiàng)目也不例外，許多年輕員工雖然擔(dān)子很重，連續(xù)作戰(zhàn)，但他們有成就感、自豪感，在為公司作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，他們確確實(shí)實(shí)在實(shí)干中得到了鍛煉，一個(gè)人就能挑重重的一付擔(dān)子。 其中，很重要的有兩點(diǎn)，一是造就一種好的工作環(huán)境，二是要壓擔(dān)子，引入競爭機(jī)制。這幾年，有許多問題高層決策者雖然看到了、抓了，但其中有好些難以如愿，甚至投入不少，產(chǎn)出不多。 目 前的關(guān)鍵是培養(yǎng)公司的中層經(jīng)理，只有他們成長起來了，才能源源不斷為公司選拔高層經(jīng)理提供基礎(chǔ)。 教育的根本目的不在于傳授知識(shí)，而在于提高人的素質(zhì)。 知識(shí)是形成能力和素質(zhì)的基礎(chǔ)，然而知識(shí)只有通過內(nèi)化才能轉(zhuǎn)化為素質(zhì)?！? 當(dāng)然，也要引入競爭機(jī)制，讓大家知道：競爭、發(fā)展，如果你很能干，你肯定有新的機(jī)會(huì)，你會(huì)很快遷移；如果你不能干，那這個(gè)位置，你也做不了太久。 與此同時(shí)，還要?jiǎng)?chuàng)造使員工有自己更多發(fā)展機(jī)會(huì)的工作環(huán)境。 4． 5 要 重視員工，尤其是中、高層人員的培訓(xùn) 培訓(xùn)，對通軟是早已提到日程上了，尤其是在建 立了人力資源部以后，抓了老職工的培訓(xùn)，也抓了新職工的培訓(xùn)，但這些培訓(xùn)主要針對業(yè)務(wù)和技術(shù)上的，這些固然是重要的，但對我公司來講，管理型人才很缺，管理、技術(shù)型人材更缺，所以，當(dāng)前制約公司發(fā)展的是管理隊(duì)伍?！? 再有，公司每月一次中層干部會(huì)也是一種“上下溝通、群策群力“的制度，但只局限于上情下達(dá)還不夠，建議每次中層干部會(huì)，也安排一點(diǎn)下情上達(dá)的內(nèi)容，例如，讓某幾個(gè)部門講一講上個(gè)月本部門發(fā)生最有成效的和最不怎樣的事。 藺總領(lǐng)導(dǎo)的石化工程組，雖然成員經(jīng)常在外，但他通過“每日通“的方式（即無論工作怎樣忙，每天均要與在外的下層通次話）是很有效的。尤其是對流動(dòng)性大、分布在各地的員工也很希望及時(shí)了解公司，公司及時(shí)了解他們。這樣，就削弱了一些很重要的關(guān)系到長遠(yuǎn)的基礎(chǔ)性管理工作?！? 4． 3 要定崗定職 目前，通軟研發(fā)部門的組織的 部門管理職責(zé)、崗位職責(zé) 均 不太清晰，加上事業(yè)部人員流動(dòng)性大，項(xiàng)目分散，不便監(jiān)管，且部門管理力量薄弱，經(jīng)理又兼做市場，往往無暇顧及管理，很難定崗定職。 ” 進(jìn)而，“企業(yè)的工作重心要開始放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以次作為競爭優(yōu)勢的來源。相信通過目標(biāo)建立過程，也是群策群力的過程，也是“以人為本”思想的實(shí)踐過程。 至于公司的其它目標(biāo)也應(yīng)于以明確。 公司領(lǐng)導(dǎo)層的各項(xiàng)重大決策，開始呈現(xiàn)群策群力、科學(xué)決策、鼓勵(lì)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的文化氣氛。 員工的招聘、解聘、交流、酬報(bào)、業(yè)績管理、工作標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)和崗位評價(jià)考核也初步被建立， 可部分代替領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的直接親自監(jiān)督。那末，對通 軟來 說，在管理上的目標(biāo)是什么呢？是否可以到 20xx 年末，使通軟順利地從“創(chuàng)業(yè)階段“步入”集合階段“，具體目標(biāo)是 建立起一種按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，崗位體系，員工都有較明確的職務(wù)、分工和目標(biāo)。適應(yīng)性文化來自企業(yè)頂層，通過強(qiáng)有力地、清晰地并且反復(fù)地交流與溝通。 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 23 頁 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的“負(fù)責(zé)人使 其目標(biāo)和價(jià)值內(nèi)在化，并通過自己的行動(dòng)予以展示。要引導(dǎo)員工更深入地理解目標(biāo)的含義，明確哪些風(fēng)險(xiǎn)可以冒，而且知到自己的努力會(huì)得到支持。至今客戶越來越成為須臾不可忽視的焦點(diǎn)，管理人員應(yīng)該學(xué)會(huì)如何開展合作，組建協(xié)作團(tuán)隊(duì)。” 此外，還要求“把員工的業(yè)績與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起進(jìn)行評測。同時(shí)，從“適應(yīng)型文化”觀點(diǎn)，要求各個(gè)部門也要 “都有自己的目標(biāo)，有自己的價(jià)值觀?！? 另外，從“適應(yīng)型文化”觀點(diǎn)來看，它的一個(gè)很重要的內(nèi)容是“能積極影響行為的目標(biāo)和價(jià)值。 4 節(jié)中已說明，目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的一種管理思想和手段，它可引導(dǎo)、組織、激勵(lì)企業(yè)的各職能部門和員工圍繞著企業(yè)經(jīng)營目 標(biāo)進(jìn)行有序的管理的和業(yè)務(wù)活動(dòng)，真正形成一種合力。 所以，哪怕工作再累、再忙，擠點(diǎn)時(shí)間，對關(guān)鍵企業(yè)全局的理念應(yīng)常常議論議論。由此清楚地意識(shí)到從電腦到網(wǎng)絡(luò)、到 C/S 結(jié)構(gòu)、到分布式計(jì)算環(huán)境、到INTERNET/INTRANET、到電子商務(wù)再到信息家電，正是這種理念炒作使微軟有可能成為明天的霸主。 ” “當(dāng)章小春 (是 UC 中國員工中唯一獲得“比爾。 ”方正研究院的程序員每天都在增多，其直接目的并不是為了形成“軟件工廠”，而是因?yàn)檐浖?guī)模越來越大，功能越來越多，需要更多的程序員來寫。 ” “作為北大方正的軟件開發(fā)管理者的李征認(rèn)為，軟件公司最忌諱的是，一會(huì)兒讓 中國最大的管理資源中心 第 17 頁 共 23 頁 這個(gè) 程序員 做這個(gè)項(xiàng)目，一會(huì)讓他做那個(gè)項(xiàng)目，而 應(yīng)當(dāng)讓他在一個(gè)方向上長期發(fā)展 。 北大方正的 “肖建國認(rèn)為，直到現(xiàn)在中國人還做不了像 Windows 95 這樣大型的軟件。同時(shí)，考慮到通用軟件公司現(xiàn)有組織角色、崗位間的差異，所以，只給出了部門建議性崗位。 表 31 研發(fā)本部的基本 角色表 行政組織 項(xiàng)目組織 技術(shù)組織 角色 類型 角色 名稱 角色 類型 角色 名稱 角色 類型 角色 名稱 M 本 部 行政主管 EM 合同管理 TM 技術(shù)主管 M 本 部 行政管理 PM 產(chǎn)品管理 M 部門 行政主管 PM 項(xiàng)目管理 TA 數(shù)據(jù)庫技術(shù)支持 M 部門 行政管理 EA 技術(shù)文秘 TA 網(wǎng)絡(luò)支持 M 科 部 行政主管 TA 領(lǐng)域支持 M 科行政管理 E 系統(tǒng)分析 TA 系統(tǒng)支持 M 組行政管理 E 系統(tǒng)設(shè)計(jì) TA M 督察 E 實(shí)現(xiàn)設(shè) 計(jì)實(shí)現(xiàn) TA 技術(shù)跟蹤 PM 合同主管 E 產(chǎn)品包裝 TA 技術(shù)保障 PM 項(xiàng)目主管 QE 測試 PM 產(chǎn)品主管 EM 配置管理 QM 質(zhì)量保證主管 QEM 質(zhì)量保證 TPM 系統(tǒng)分析主管 tM 配置管理 EA 現(xiàn)場實(shí)施 TPM 設(shè)計(jì)主管 tM 計(jì)統(tǒng)管理 UA 售前服務(wù) TPM 實(shí)現(xiàn)主管 QM 標(biāo)準(zhǔn)化管理 EA 售后服務(wù) TPM 測試主管 AM 資料管理 UA 市場支持 TPM 維護(hù)主管 AM 市場分析 PA 產(chǎn)品支持 TPM 質(zhì)量過程主管 AM 信息管理 EA 系 統(tǒng)支持 TPM 配置主管 tM 資源保障 UA 用戶培訓(xùn) AM 安保管理 UA、 EA 技術(shù)支持 PM 實(shí)現(xiàn)主管 PM 資源獲取 EA 維護(hù) PM 培訓(xùn)主管 UM 市場營銷 PM 外協(xié)主管 tM 支持保障 UA 培訓(xùn)教員 PM 外部協(xié)作 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 23 頁 表中， M— 面向組織管理、 UM— 面向客戶、市場的管理、 EM— 面向工程的管理、 QM— 面向質(zhì)量管理、 AM— 面向服務(wù)管理、 PM— 面向過程管理、 tM— 面向作業(yè)管理、 pM— 面向 產(chǎn)品 管理、 E— 工程類、 Q— 質(zhì)量類、 A— 服務(wù)類 、 T—技術(shù) 類 、 t— 作業(yè)類 在這 里， 行政管理包括本部門的人員管理、工作環(huán)境的管理。有了明確的崗位 職 責(zé)，才能為評價(jià)員工工作業(yè)績提供依據(jù)。 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 23 頁 3． 1． 2 角色 在這里，一個(gè)角色是指一項(xiàng)已定義的職責(zé)。技術(shù)組織是一類跨部門組織。 T—— 技術(shù)組織 ，主要是面向技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程形成的組織，這種組織主要按技術(shù)或業(yè)務(wù)或過程分工原則組成的，它也是組織技術(shù)學(xué)習(xí)、交流的基礎(chǔ)。行政組織一般按部門建制； I—— 項(xiàng)目組織 ，主要是面向項(xiàng)目或工程形成的組織，它一般隨項(xiàng)目完成而告終。為此，在這里首先一種 行政管理的參考模式，只有大家對這種模式認(rèn)同了，再參照第四章擬推薦的一種可行的實(shí)施步驟來制定具體的實(shí)施方案為好。但是，經(jīng)過近大半年的努力，進(jìn)展甚少，對于近 120 來人的研發(fā)本部，如何重組的確有許多難處。使通軟盡快地進(jìn)入通軟生命周期的第二階段 —— 集合階段。因?yàn)?，如果管理不力?規(guī)模大后，事事均都要靠創(chuàng)業(yè)者直接監(jiān)督，必然會(huì)導(dǎo)至失控，進(jìn)而引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。對企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的控制，幾乎全落在創(chuàng)業(yè)者極少幾個(gè)人身上，員工的酬報(bào)也沒有固定