【正文】 圖與 BSC開發(fā) 第三講 確定部門季度的 O,認(rèn)論支持部門 O的 KR 第三講 分解部門內(nèi)部崗位的 O，認(rèn)論崗位 KR 第五講 BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理 流程制度 第六講 BSC+OKR實(shí)施切換注意問題 序號(hào) 崗位 職責(zé) 時(shí)間 成 本 數(shù) 量 質(zhì)量 風(fēng)險(xiǎn) 推導(dǎo)的指標(biāo) 1 研發(fā)報(bào)告 √ √ √ 在 2023年 11月 15日前，完成公司 ABY項(xiàng)目研發(fā)報(bào)告，要求獲得技術(shù)質(zhì)詢會(huì)的一次性審議通過 4 現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持服務(wù) √ √ √ √ √ 確?，F(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持滿意度達(dá)到 90分以上 每季度現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問題妥善解決率 100% 二、崗位職責(zé)補(bǔ)充推導(dǎo) 序號(hào) 目標(biāo)（ O） 關(guān)鍵成果（ KRs） KR 權(quán)重 KR 分值 O分值 1 本季度 研發(fā)項(xiàng)目確保完成 4月 ， 通過 技術(shù)方案的評(píng)審 ， 確保工藝技術(shù)路線獲得審議通過 …… 20% 100 5月 ， 完場(chǎng)樣機(jī)的測(cè)試 ， 確保通過 。 30% 6月 ， …… 30% 本季度 …… 20% 2 本季度 支持新產(chǎn)品上市陳宮 4月 ， 為銷售技術(shù)支持 。 100 略 略 略 3 略 略 100 略 三、運(yùn)用價(jià)值樹，討論支持崗位 O的 KR 崗位 O驅(qū)動(dòng)因素分析 崗位 KR 車間工時(shí)或產(chǎn)量定額全面、合理 車間定崗定編 車間薪資總額控制 設(shè)備與操作工藝執(zhí)行改善 機(jī)物料消耗、低值易耗品等費(fèi)用控制 設(shè)備維修成本 保持設(shè)備完好、減少設(shè)備停工損失 工時(shí)定額準(zhǔn)確率 定員符合率 人工成本總額 工藝執(zhí)行抽檢符合率 消耗目標(biāo)降低達(dá)成率 設(shè)備維修降成本目標(biāo) 設(shè)備可動(dòng)率 加強(qiáng)車間質(zhì)量管理，降低內(nèi)部質(zhì)量損失 內(nèi)部質(zhì)量損失成本 車間 成本 費(fèi)用 …… ……… 崗位 O 四、填寫崗位的 OKR考核表 全年第一季度第二季度第三季度第四季度F 1 股東滿意的投資回報(bào) 凈資產(chǎn)收益率F 2 獲取更多利潤 稅前利潤F 3 銷售收入增長 銷售收入F 4 降低控制總成本 成本費(fèi)用總額F 5 加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn) 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)戰(zhàn)略客戶銷售收入比重新產(chǎn)品銷售收入比重C 1 .1 開發(fā)國際市場(chǎng)新的二次配套客戶國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量C 1 .2 全面占領(lǐng)華北市場(chǎng)整車制造戰(zhàn)略客戶華北戰(zhàn)略客戶銷售收入C 1 .3 提高戰(zhàn)略性老客戶的銷售滲透戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量C 1 .4 A 3 產(chǎn)品線全面投入市場(chǎng) 新產(chǎn)品銷售收入比重C 2 保持與戰(zhàn)略客戶良好關(guān)系 戰(zhàn)略客戶滿意度 客戶聯(lián)誼計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與主題 核心衡量指標(biāo)維度 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略預(yù)算支出市場(chǎng)營銷計(jì)劃2023年目標(biāo)值2023年目標(biāo)值主要責(zé)任人C 1 ：提升戰(zhàn)略客戶及盈利新品銷售收入比重附件5 ：SB U （子公司）平衡計(jì)分卡示意財(cái)務(wù)客戶一、部門戰(zhàn)略地圖與 BSC分解 崗位季度 O主要來自部門 O分解，以及崗位職責(zé)的補(bǔ)充推導(dǎo) 頭腦風(fēng)暴分析（ 5）： OKR 如何量化？ 如何實(shí)現(xiàn) OKR指標(biāo)的量化？ 報(bào)表編制的及時(shí)、準(zhǔn)確； 確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的質(zhì)量； 提升質(zhì)量管理體系的有效性； 人員能力素質(zhì)的提升； … … 課程議題 第一講 訃識(shí) BSC+OKR 第二講 多層級(jí)戰(zhàn)略地圖與 BSC開發(fā) 第三講 確定部門季度的 O,認(rèn)論支持部門 O的 KR 第三講 分解部門內(nèi)部崗位的 O，認(rèn)論崗位 KR 第五講 BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理 流程制度 第六講 BSC+OKR實(shí)施切換注意問題 問題一：中長期戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂與年度經(jīng)營計(jì)劃、績效考核流程 調(diào)整、確定 《 年度經(jīng)營 目標(biāo)卡 》 召開戰(zhàn)略研討會(huì)，修 訂、規(guī)劃公司戰(zhàn)略 分解戰(zhàn)略，編制 《 年度 OKR目標(biāo)卡 》 初稿 年度銷售 預(yù)算 年度生產(chǎn)、 庫存預(yù)算 期間費(fèi)用 預(yù)算 采購預(yù)算 設(shè)備等投資 預(yù)算 根據(jù)預(yù)算滾動(dòng)修訂 戰(zhàn)略圖、卡、表（ 3+1） 年度預(yù)算 平衡會(huì) 匯總編制 財(cái)務(wù)預(yù)算表 年度戰(zhàn)略環(huán)境掃描 設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，落實(shí) 責(zé)任機(jī)制 修訂戰(zhàn)略、計(jì)劃與 考核流程制度 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理部門 OSM戰(zhàn)略管理辦公室 一 戰(zhàn)略環(huán)境分析 一 戰(zhàn)略環(huán)境分析 1 內(nèi)外部環(huán)境分析 1 內(nèi)外部環(huán)境分析 2 戰(zhàn)略研究 2 戰(zhàn)略研究 3 BSC對(duì)標(biāo)研究分析 二 戰(zhàn)略規(guī)劃 二 戰(zhàn)略規(guī)劃 3 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì) 4 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì) 4 畢業(yè)論文報(bào)告 5 戰(zhàn)略地圖、卡、表 三 戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控 三 戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控 5 重點(diǎn)戰(zhàn)略任務(wù)管理 6 建立戰(zhàn)略溝通平臺(tái) 7 橫向與縱向戰(zhàn)略協(xié)同管理 8 戰(zhàn)略預(yù)算資源配置 9 平衡計(jì)分卡報(bào)告 10 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃管理并鏈接考核 11 鏈接績效考核 四 戰(zhàn)略評(píng)估修訂 四 戰(zhàn)略評(píng)估修訂 6 年度戰(zhàn)略修訂會(huì)議 12 年度戰(zhàn)略修訂會(huì)議 7 關(guān)注目標(biāo)修訂 13 戰(zhàn)略圖、卡、表修訂 14 促進(jìn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動(dòng) 問題二：戰(zhàn)略管理部門的職能發(fā)揮 案例 華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部 BSC+6S集團(tuán)管控體系 預(yù)算管理 聚焦戰(zhàn)略 StrategyFocused 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng) Strategy Driven 商業(yè)計(jì)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 管理報(bào)告 戰(zhàn)略審計(jì) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 經(jīng)理人評(píng)價(jià) 基于預(yù)算 BudgetingOriented 業(yè)務(wù)單元編碼 管理報(bào)告 內(nèi)部審計(jì) 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 經(jīng)理人考核 戰(zhàn)略構(gòu)建工具 戰(zhàn)略落實(shí)工具 戰(zhàn)略監(jiān)控工具 戰(zhàn)略執(zhí)行工具 6S管理體系 財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃：外部環(huán)境研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略地圖與 BSC、戰(zhàn)略監(jiān)控 ? 運(yùn)營管理：年度商業(yè)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、組織績效考核 ? 投資管理：投資分析、投資論證、投資項(xiàng)目監(jiān)控等 ? 協(xié)管辦： 產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理 ? 精益辦： 共性管理工具推廣、管理輸出、精益管理方法研究 華潤集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃 運(yùn)營管理 投資管理 協(xié)管辦 案例 華潤集團(tuán)戰(zhàn)略管理部（續(xù)） 精益辦 來源：佐佳咨詢中國平衡計(jì)分卡案例庫 問題三：平衡計(jì)分卡報(bào)告 維度 戰(zhàn)略目標(biāo)與主題戰(zhàn)略目標(biāo)與主題儀表盤核心衡量指標(biāo) 目標(biāo)值 實(shí)際值核心衡量指標(biāo)儀表盤戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)度儀表盤主要責(zé)任人F 1 股東滿意的投資回報(bào) 凈資產(chǎn)收益率F 2 獲取更多利潤 稅前利潤F 3 銷售收入增長 銷售收入F 4 降低控制總成本 成本費(fèi)用總額F 5 加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn) 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)戰(zhàn)略客戶銷售收入比重 市場(chǎng)營銷計(jì)劃新產(chǎn)品銷售收入比重 市場(chǎng)營銷計(jì)劃C 1 . 1 開發(fā)國際市場(chǎng)新的二次配套客戶國際戰(zhàn)略客戶新開發(fā)數(shù)量 市場(chǎng)營銷計(jì)劃C 1 . 2 全面占領(lǐng)華北市場(chǎng)整車制造戰(zhàn)略客戶華北戰(zhàn)略客戶銷售收入 市場(chǎng)營銷計(jì)劃C 1 . 3 提高戰(zhàn)略性老客戶的銷售滲透戰(zhàn)略客戶鎖定數(shù)量 市場(chǎng)營銷計(jì)劃 A3產(chǎn) 品線全面投入市場(chǎng) 新產(chǎn)品銷售收入比重 市場(chǎng)營銷計(jì)劃C 2 保持與戰(zhàn)略客戶良好關(guān)系 戰(zhàn)略客戶滿意度 客戶聯(lián)誼計(jì)劃公司平衡計(jì)分卡報(bào)告FinancialCustomerC 1 ：提升戰(zhàn)略客戶及盈利新品的銷售收入比重 F 1 F in a n cia l M e a s u r e s A s o f: N o v 0 3N e x t U p d a t e : D e c 0 3責(zé)任人 主題: N e e d t o in s e r t o b j e ct iv e s t a t e m e n t h e r e （需要插入的指標(biāo)評(píng)價(jià)） Measure:KeyInitiative s : （關(guān)鍵的）Y e a r Sa v i n g s * M e a s u r e : N o t e sQ 1 2 0 0 8 9 . 2 % 1 0 . 2 % ** B A S E L I N EQ 1 2 0 0 9 9 . 6 % 1 0 . 2 %Q 2 2 0 0 9 9 . 6 % 1 0 . 3 %Q 3 2 0 0 9 9 . 5 % 1 0 . 4 %Q 4 2 0 0 9Q 1 2 0 1 0Q 2 2 0 1 0Q 3 2 0 1 0Q 4 2 0 1 0K P I 追蹤報(bào)告F1: 凈資產(chǎn)收益 率00 . 0 20 . 0 40 . 0 60 . 0 80 . 10 . 1 20 . 1 40 . 1 60 . 180 . 2Q 1 2023Q 1 2023Q 2 2023Q 3 2023Q 4 2023Q 1 2023Q 2 2023Q 3 2023Q 4 2023M e a s u r e Sa vi n g s* Me a su re :F 0 . 2 M e a s u reF 0 . 1M e a s u re 編號(hào) 第三季度關(guān)鍵結(jié)點(diǎn) 時(shí)間 計(jì)劃要求 負(fù)責(zé)單位 協(xié)同單位 責(zé)任人1 國外戰(zhàn)略供應(yīng)商培養(yǎng)2 0 0 9 年1 月1 日－6 月3 0 日1 、目標(biāo)陳述 ：與電氣子公司討論確認(rèn)國外重要備件目錄；2 、成功標(biāo)志 ：將合電氣子公司重要機(jī)組備件目錄進(jìn)行確認(rèn)，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。集團(tuán)供銷公司電氣子公司2 國內(nèi)戰(zhàn)略供應(yīng)商培養(yǎng)2 0 0 9 年4 月1 日－1 2 月3 1 日1 、目標(biāo)陳述： 培養(yǎng)國內(nèi)戰(zhàn)略供方；2 、成功標(biāo)志： 對(duì)重要備件，在培養(yǎng)X X 與Y Y 等知名品牌有實(shí)力的供應(yīng)商基礎(chǔ)上，增加兩家供應(yīng)商，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。集團(tuán)供銷公司電氣子公司2 、原因分析總負(fù)責(zé)人 第一負(fù)責(zé)人：X X X （集團(tuán)常務(wù)副總裁）；第二負(fù)責(zé)人：馮云（集團(tuán)供銷公司總經(jīng)理）供應(yīng)商布局實(shí)施計(jì)劃報(bào)告計(jì)劃名稱 供應(yīng)商布局實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃編號(hào) ZGY G2023047支持戰(zhàn)略目標(biāo)與主題 I 2 . 3 降低平均采購單價(jià)異動(dòng)情況與原因分析 改進(jìn)措施1 、異動(dòng)情況問題四：戰(zhàn)略回顧會(huì)召開一般程序 戰(zhàn)略管理部 門進(jìn)行公司季度 戰(zhàn)略執(zhí)行情況 總體通報(bào) KPI質(zhì)詢 支持計(jì)劃 質(zhì)詢 部分子公司、部門 負(fù)責(zé)人進(jìn)行季度 述職 修訂調(diào)整戰(zhàn)略 計(jì)劃，形成 會(huì)議紀(jì)要 1 2 3 3 4 公司平衡計(jì)分卡 報(bào)告 述職報(bào)告 平衡計(jì)分卡 質(zhì)詢記錄 會(huì)議紀(jì)要 問題五： OKR考核結(jié)果與回報(bào)激勵(lì)掛鉤 個(gè)人績效 分?jǐn)?shù) 個(gè)人綜合績效 分?jǐn)?shù) 層差法 正態(tài)分布法 計(jì)算公式法 1 2 3 頭腦風(fēng)暴分析（ 5） :績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤經(jīng)驗(yàn)分享 貴司績效考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤？經(jīng)驗(yàn)與問題分享 上圖：績效管理與崗位晉升管理制度、薪酬激勵(lì)制度的銜接關(guān)系示例 崗位晉升管理制度 職級(jí)安排 升 /降職 績效管理制度 個(gè)人考核 部門考核 薪酬激勵(lì)制度 固定薪酬 浮動(dòng)薪酬 基準(zhǔn) 系數(shù) 根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利 根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn) 根據(jù)個(gè)人績效確定浮動(dòng)系數(shù) 根據(jù)個(gè)人績效確定職級(jí)升降 確定整體可供分配薪酬總額 獎(jiǎng)金（如月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)金等） 依據(jù)職位要求確定考核內(nèi)容 課程議題 第一講 訃識(shí) BSC+OKR 第二講 多層級(jí)戰(zhàn)略地圖與 BSC開發(fā) 第三講 確定部門季度的 O,認(rèn)論支持部門 O的 KR 第三講 分解部門內(nèi)部崗位的 O，認(rèn)論崗位 KR 第五講 BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理 流程制度 第六講 BSC+OKR實(shí)施切換注意問題 BSC+OKR績效管理實(shí)施注意問題 序號(hào) 挑戰(zhàn) 對(duì)策 1 來自企業(yè)文化與人員的挑戰(zhàn) 高層倡導(dǎo)、中層參與、基層理解 2 戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn) 加強(qiáng)中高層人員戰(zhàn)略管理培訓(xùn) 強(qiáng)化（ OSM）戰(zhàn)略管理辦公室職能 3 全面預(yù)算管理的挑戰(zhàn) 推動(dòng)戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算、考核流程的梳理，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃引導(dǎo)預(yù)算 4 流程管理水平的挑戰(zhàn) 根據(jù) BSC指標(biāo)數(shù)據(jù)信息收集要求梳理相關(guān)企業(yè)管理流程實(shí)現(xiàn)流程匹配性 5 組織架構(gòu)與崗位分析的挑戰(zhàn) 組織管控模式分析，明晰組織職責(zé)； 梳理崗位職責(zé) 6 信息化管理的挑戰(zhàn) 在 BSC導(dǎo)入一年后，引入 BSC信息化軟