【正文】 ★ ★ B7 ★ ★ ★ C1 ★ ★ ★ ★ C2 ★ ★ ★ ★ C3 ★ ★ ★ ★ C4 ★ ★ ★ ★ C5 ★ ★ ★ ★ C6 ★ ★ ★ ★ C7 ★ ★ ★ ★ 進(jìn)出口公司崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果（ 2） 崗 位層 級(jí) 業(yè)務(wù)員 跟單員 設(shè)計(jì)員 后道檢驗(yàn)組長(zhǎng) 物測(cè)員 檢驗(yàn)員 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ E1 ★ ★ E2 ★ ★ E3 ★ ★ E4 ★ ★ E5 ★ ★ E6 ★ ★ E7 ★ ★ ? 第一部分 崗位價(jià)值評(píng)估 一、 崗位價(jià)值評(píng)估模型 二、 崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果 三、 員工能力評(píng)價(jià)模型 第二部分 薪酬體系設(shè)計(jì) 一、薪酬設(shè)計(jì)概述 二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三、薪酬水平設(shè)計(jì) 備注：左邊 1分區(qū)域表示該員工不完全具備勝任該崗位所要求的能力素質(zhì)；最右邊區(qū)域表示該員 工完全具備了該崗位所要求的最高能力素質(zhì)。 員工能力評(píng)價(jià)模型 崗位知識(shí)較 差，不熟悉 該項(xiàng)工作 對(duì)該崗位有少 量的知識(shí)和片 面的認(rèn)識(shí) 具備了勝任該 崗位所要求的 一部分知識(shí)， 還有部分知識(shí) 待進(jìn)一步學(xué)習(xí) 和提高 基本具備了勝 任該崗位所要 求的大部分知 識(shí)，但都處于 普通狀態(tài) 具備了勝任該 崗位所要求的 絕大部分知識(shí) ，而且有些方 面已經(jīng)比較出 色 完全具備了勝 任該崗位所要 求的各方面的 知識(shí)，而且非 常出色 ／ 崗位 綜合 知識(shí) 項(xiàng)目 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 1年以下 2年以下 3年以下 4年以下 5年以下 6年以下 工作 年限 技能較差， 不能獨(dú)立 完成該項(xiàng) 工作 掌握了最簡(jiǎn)單 的幾項(xiàng)技能， 但還不能有效 勝任該項(xiàng)工作 掌握了勝任該 崗位所要求的 部分技能，還 有部分技能待 進(jìn)一步提高 基本掌握了勝 任該崗位所要 求的大部分技 能，但都處于 普通狀態(tài) 掌握了勝任該 崗位所要求的 絕大部分知識(shí) ，而且有些方 面已經(jīng)比較出 色 完全掌握了勝 任該崗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常優(yōu)秀 以卓越的技能 和優(yōu)秀的成果 給企業(yè)帶來(lái)了 直接的經(jīng)濟(jì)（ 社會(huì)）效益。 崗位 綜合 技能 職業(yè)素養(yǎng)較 差，背離了 公司的價(jià)值 觀 職業(yè)素養(yǎng)偏低 ，自我控制能 力較弱，經(jīng)常 出現(xiàn)背離公司 要求的行為 職業(yè)素養(yǎng)一 般，比較自 我，需要進(jìn) 一步提高 職業(yè)素養(yǎng)處于 普通狀態(tài)，基 本能按公司要 求實(shí)現(xiàn)自我控 制和管理 具備了良好的 職業(yè)素養(yǎng)，經(jīng) 常得到他人贊 許 具備了優(yōu)秀的 職業(yè)素養(yǎng)，以 榜樣影響身邊 的人 以?xún)?yōu)秀的人格 魅力影響著公 司的員工。 職業(yè) 素養(yǎng) 6年以上 員工能力評(píng)價(jià)模型的應(yīng)用方法 三人小組法－－－ 員工本人 、 員工的直接上級(jí) 、 員工的隔級(jí)上級(jí) 組成三人小組 員工能力評(píng)價(jià)模型應(yīng)用的對(duì)象是 員工個(gè)人 ，目的是使每一位員工在薪酬系統(tǒng)中 找到準(zhǔn)確的定位 目的 方法 以人事主管李先生為例 說(shuō)明：以上舉例純屬模擬，請(qǐng)勿將人物及薪級(jí)對(duì)號(hào)入座。 確定被評(píng)價(jià) 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評(píng)價(jià)人員 人事主管的直接上級(jí)為人力資源部經(jīng)理，隔級(jí)上級(jí)為副總經(jīng)理， 因此“三人小組”為：人事主管本人、人力資源部經(jīng)理和副總經(jīng)理。 以人事主管李先生為例 說(shuō)明： 以上舉例純屬 模擬，請(qǐng)勿將 人物及薪級(jí)對(duì) 號(hào)入座。 確定被評(píng)價(jià) 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評(píng)價(jià)人員 根據(jù)評(píng)價(jià)模型可知，崗位的分值范圍為 4－ 27，人事主管為 C級(jí)員工，C級(jí)員工共分 7等，因此可確定各職等的分值范圍為： C1為 24－ 27 分， C2為 21－ 24 分， C3為 18－ 21 分， C4為 15－ 18分， C5為 12－ 15分， C6為 8－ 12分， C7為 4－ 8分。 以人事主管李先生為例 確定被評(píng)價(jià) 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評(píng)價(jià)人員 ?“三人小組”根據(jù)人事主管的實(shí)際素質(zhì)狀況對(duì)照人事主管的職位說(shuō)明書(shū)的要求分別進(jìn)行打分 ?取三人小組的平均分，作為人事主管的綜合素質(zhì)最后得分 說(shuō)明： 以上舉例純屬 模擬，請(qǐng)勿將 人物及薪級(jí)對(duì) 號(hào)入座。 以人事主管李先生為例 說(shuō)明：以上舉例純屬模擬，請(qǐng)勿將人物及薪級(jí)對(duì)號(hào)入座。 層級(jí) C2 … … … … 人事主管 … … 確定被評(píng)價(jià) 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍 確定評(píng)價(jià)人員 統(tǒng)計(jì)人員對(duì)照人事主管的得分將人事主管填入員工 《 薪點(diǎn)表 》 中，評(píng)價(jià)結(jié)果 見(jiàn)右圖 李先生 ? 第一部分 崗位價(jià)值評(píng)估 一、 崗位價(jià)值評(píng)估模型 二、 崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果 三、 員工能力評(píng)價(jià)模型 第二部分 薪酬體系設(shè)計(jì) 一、薪酬設(shè)計(jì)概述 二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三、薪酬水平設(shè)計(jì) 本薪酬方案針對(duì)蒙迪薪酬體系存在的問(wèn)題，主要體現(xiàn)了公平客觀、前景可見(jiàn)、寬帶可變、瞻前顧后四大設(shè)計(jì)原則 公平客觀 前景可見(jiàn) 采用了科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估方法 —— 因素評(píng)價(jià)法，通過(guò)公司高層和泛亞項(xiàng)目組共同對(duì)公司關(guān)鍵崗位的價(jià)值評(píng)估，客觀的體現(xiàn)了公司各關(guān)鍵崗位在蒙迪的相對(duì)價(jià)值，根據(jù)各崗位的價(jià)值確定了薪酬范圍，體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)的公平性 在薪酬體系中，針對(duì)不同的職位系列設(shè)計(jì)了自成體系的薪酬晉升的通道，充分體現(xiàn)了各職位系列的價(jià)值。特別是大幅提高了技術(shù)系列和技工系列的薪酬上升空間，只要有能力，技術(shù)系列員工的薪酬可以與主管相當(dāng)。 為了提高員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的績(jī)效意識(shí)，薪酬體系設(shè)計(jì)了寬帶可變崗位工資模式，能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好的員工在崗位不變的情況下，薪酬可以得到提升，這樣起到較強(qiáng)激勵(lì)作用 寬帶可變 為了減小薪酬激勵(lì)體系改革難度，減少改革帶來(lái)的振蕩，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，新體系既考慮到未來(lái)發(fā)展，又照顧到既有歷史現(xiàn)實(shí)，將現(xiàn)有員工的總薪酬變化控制在最小 瞻前顧后 薪酬激勵(lì)體系 在新的薪酬體系中體現(xiàn)了五大薪酬分配原則 1 2 3 4 5 價(jià)值導(dǎo)向原則 公平性原則 績(jī)效導(dǎo)向原則 市場(chǎng)化原則 激勵(lì)原則 在保障員工基本生活的前提下，根據(jù)公司發(fā)展要求，以及各崗位對(duì)公司價(jià)值貢獻(xiàn)的大小，進(jìn)行薪酬分配 確定各崗位對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)時(shí)，從各崗位的知識(shí)技能要求、溝通難度、工作復(fù)雜度、影響深度和廣度、監(jiān)督職責(zé)、工作穩(wěn)定性等方面綜合考慮 薪酬與其工作業(yè)績(jī)掛鉤，相同崗位的員工，工作業(yè)績(jī)不同 ，薪酬不同， 克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距。 參照寧波地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)合理確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并 符合國(guó)家法規(guī)、條例。 承擔(dān)責(zé)任越大的崗位，激勵(lì)性的浮動(dòng)收入（如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等）占的比例越大 總報(bào)酬 精神 雇傭安全感 學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì) 發(fā)展空間 公司文化 工作環(huán)境 福利和服務(wù) 保護(hù)項(xiàng)目 社會(huì)保障 商業(yè)保險(xiǎn) 其他 非工作報(bào)酬 休假 病假 節(jié)日 員工服務(wù) 免費(fèi)用餐 職工班車(chē) 會(huì)員卡 休閑設(shè)施 薪酬 現(xiàn)金 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 固定收入 變動(dòng)收入 短期激勵(lì) 長(zhǎng)期激勵(lì) 廣義薪酬體系的內(nèi)涵 狹義 薪酬 內(nèi)部公平性 外部競(jìng)爭(zhēng)性 薪酬體系需要解決的重點(diǎn)問(wèn)題 分析 : 1）談判式工資結(jié)構(gòu)，未能科學(xué)地體現(xiàn)薪酬的差異化，因?yàn)椴煌瑣徫坏闹匾院? 價(jià)值是不相同的，只有差異化的薪酬才能體現(xiàn)工資的內(nèi)部公平性 2）剛性薪酬結(jié)構(gòu)、模糊獎(jiǎng)金，屬于較粗放型薪酬管理，合理和科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu) 應(yīng)是動(dòng)態(tài)的、靈活的，員工在不同時(shí)期所創(chuàng)造的價(jià)值在不斷的發(fā)生變化 ,因 此應(yīng)設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)、可調(diào)的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)滿(mǎn)足員工的期望，從而激發(fā)員工的積極性 使之為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。 現(xiàn)狀構(gòu)成 固 定 工 資 紅 包 ／ 獎(jiǎng) 金 補(bǔ) 充 性 收 入 新薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)重點(diǎn) ? 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì) ? 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 薪酬市場(chǎng)回歸 ? 第一部分 崗位價(jià)值評(píng)估 一、 崗位價(jià)值評(píng)估模型 二、 崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果 三、 員工能力評(píng)價(jià)模型 第二部分 薪酬體系設(shè)計(jì) 一、薪酬設(shè)計(jì)概述 二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三、薪酬水平設(shè)計(jì) 激勵(lì)人才、留住人才、吸引人才、 激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力 推動(dòng)力 吸引力 要我做 我要做 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵與要素 目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo) 個(gè)人發(fā)展 提出變個(gè)人推動(dòng)為組織推動(dòng)，有效引導(dǎo)、激勵(lì)個(gè)人能力，充分發(fā)揮組織的整體協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速有質(zhì)量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念： “ 基于