如愿以償100執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-資料下載頁
2025-03-09 12:00本頁面
【正文】 正面反饋 ?方法三：“夾心面包”式反饋 輔導(dǎo)面談 通過輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。 輔導(dǎo)面談 ? 階段一：同意有問題存在 ? 階段二：商談可能的解決方式 ? 階段三：相互同意解決問題的方法 ? 階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為 ? 階段五：激勵任何達到約定的行為 階段一：同意有問題存在 ? 許多經(jīng)理人錯誤地假設(shè)：既然你錯了，也給你指出了，你就應(yīng)該改正。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認為那會是一個問題。 ? 這一階段的目的并不是告訴員工有問題，而是讓他們同意有問題。 關(guān) 點 鍵 如何讓員工同意有問題存在 第一類理由：讓員工了解，他錯誤或不當?shù)男袨閷M織的影響 第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來的影響 說服員工有問題存在的理由 第一類理由中的影響，指的是員工表現(xiàn)不佳對周圍的人、事物的影響，例如，無法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責罵等。 說服員工有問題存在的現(xiàn)由 第二類理由中的影響是指，員工沒有改善表現(xiàn)，而為自己帶來的影響，例如，重要工作改交給其他的員工去做；被分派到較不受歡迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。 說服員工有問題存在的理由 95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。而剩下的 5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。 輔導(dǎo)面談計劃（一階段） 表現(xiàn)不佳（員工做錯的事） 表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價等） 如果不停止，對員工本身的影響（列出全部） 正確行為有哪些（可能的選擇） 你必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負面后果。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴格。但請思考，如果員工說：“我會改善。”但卻沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自已的事?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會是相同的 ——表現(xiàn)不佳。你能夠容忍表現(xiàn)不佳的時間有多長？如果員工都沒有改善你該怎么辦？將你的決定依照輕重程度寫在第三欄里。 階段一：同意有問題存在 階段二：商談可能的解決方式 要點一：許多員工說會盡力，但仍然繼續(xù)他們錯誤的行為 要點二：第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式 要點三：當員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為 階段三：相互同意解決問題的方式 要點一：從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識 要點二：解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等 階段四：監(jiān)督員工是否做到約定的行為 ?沒有監(jiān)督的行為是難以達成或改變的 ?如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn) ?如果員工沒有做該幫的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn) 階段五：激勵任何達成約定的行為 ?獎勵行為改善的時機很關(guān)鍵。激勵的時間接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小 ?間歇性的激勵最具效果 支付不夠也能得到（無功受祿） 支付不夠無人追索（消退） 支付不夠無人懲罰 公平性問題 途徑二：讓員工知道支付不夠就得不到 組織中常見的負效應(yīng) 讓員工為長期回報而支付 績效與收益清晰地聯(lián)系 以結(jié)果說話：支付更多獲得更多 途徑三：讓員工知道支付更多會換來更多回報 討論：如何提升執(zhí)行力 ?提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價 ?單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受） ?消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀 ?員工不相應(yīng)提高付出，也沒有什么損失 提升執(zhí)行力面臨的問題： 模塊六 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 上司與下屬管理交易中常見的問題 只管有收益歸已，支付是公司或老板的事 不得罪人，同等支付下，降低回報要求 在得到同等回報下，能多支付就多支付 ４、當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)） 第二層面交易：上司與下屬 什么情況下，上司才會按照最大效用原則面對下屬： 自己是老板時 自己支付時 對下屬趨利避害得到好處時 對下屬趨利避害不會帶來麻煩時 不對下屬趨利避害會減少自己收益時 ? 方法一：角色管理（支付不夠） ? 方法二： 有效授權(quán)（權(quán)責對等，自已當老板） ? 方法三：提高經(jīng)理人的報價能力 ? 方法四：學(xué)會激勵下屬的方法 ? 方法五：創(chuàng)新一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境 如何讓經(jīng)理人（上司）按照最大效用原則面對下屬 第二層面交易：上司與下屬 ? 職位描述與職責對話 ? 管理者而不業(yè)務(wù)員 ? 績效管理 ? 激勵 ? 訓(xùn)練與發(fā)展 方法一：角色管理 公司沒有讓經(jīng)理 們意識到在以下 方面支付不夠 為什么經(jīng)理們不愿擔責任？ ? 有職無權(quán)（授權(quán)嚴重不足） ? 分責不分權(quán) ? 高層隨意收權(quán)或放權(quán) ? 權(quán)責關(guān)系不清 方法二：有效授權(quán) 方法二：有效授權(quán) ?原則一：權(quán)責對等 ?原則二：建立約定 ?原則三：循序漸進 ?原則四：有效監(jiān)督 有效授權(quán)的四個原則 現(xiàn)場討論： 如何創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境？ LG 當 “ 惡人 ” 運動 明基李焜耀 塑造一個讓“主管可以做壞人的環(huán)境”。 杰克 ?韋爾奇 首先是求得尊重，而不喜歡 結(jié)束 演講完畢，謝謝觀看！
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