【正文】 管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。當問及下屬時，下屬說，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認為書面報告只不過是工作記錄，并沒有太大必要。下屬知道沒有按上司要求遞交報告不對，但并沒有感到這是一個問題。95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。表62輔導(dǎo)面談計劃表（一階段）1．表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）：2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價等）：3．如果不停止，對員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。在第二欄中寫的是做錯事情的后果，如：198。沒有做分派的工作198。沒有遵循分派工作的進度198。延遲的計劃會耽誤別人的工作198。工作耽誤造成服務(wù)不佳198。顧客的服務(wù)耽擱了198。顧客想買競爭公司的產(chǎn)品198。業(yè)績下降第三欄填入對自身的影響，如：198。上司的臉色不好看198。低等級的績效評分198。不（或延緩）加薪198。取消特權(quán)（請具體說明）198。沒有升遷機會198。降職198。開除必須寫下員工如果不改變特定行為，會為自己招來的負面后果。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴格。但如果員工說：“我會改善?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自己的事?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會是相同的——表現(xiàn)不佳。198。許多員工說會盡力，但仍然繼續(xù)他們錯誤的行為。198。第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。198。當員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。198。從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。198。解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等。198。沒有監(jiān)督的行為是難以達成或改變的。198。如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)。198。如果員工沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。198。激勵行為改善的時機很關(guān)鍵，激勵的時間越接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小。198。間歇性的激勵最具效果。第十一講管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價如果將下屬看成一個交易的主體，當他認為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認為不劃算時，他就不會做。因此滿足下屬的要價也是十分重要的，通常要從以下方面入手。只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。根據(jù)調(diào)查，下屬對上司和企業(yè)的需求主要有：198。上司是否有指導(dǎo)性計劃、制度198。上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件198。上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺198。上司除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活198。上司在下班后是否可以和我們做哥們198。上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等198。上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決198。上司注重管理的技巧，而不是簡單粗暴198。上司能教會我們什么198。上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時點醒我198。上司是否愿意在班上組織一些康體活動198。上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）198。與業(yè)績掛鉤（分股份）198。充足休息198。公司發(fā)展全面198。福利多（旅游、吃飯）198。公司讓員工感到危機感及主人翁精神（當自己生意看待）198。多參與公司發(fā)展計劃的研討員工在以下情況下會努力做事：198。知道公司對我的工作要求198。有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備198。在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事198。在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚198。覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況198。工作單位有人鼓勵我的發(fā)展198。在工作中，我的意見受到尊重198。公司的使命、目標使我覺得我的工作很重要198。同事們致力于高質(zhì)量的工作198。在工作單位有一個最要好的朋友198。在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步198。過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長將事先溝通、確認的績效標準，以及績效工資、資金等以契約的形式——績效契約或績效責(zé)任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。心理契約指在組織與員工活動關(guān)系的情景中，員工個體對于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念，同時也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。只有當這些期望獲得滿足后，員工才會對組織貢獻他自己認為應(yīng)該貢獻的。心理契約由以下幾方面決定：198。工作類型198。同事關(guān)系198。福利情況198。受尊重與公平待遇198。工作安全感198。提出建議的機會198。報酬198。工作績效的認可198。晉升機會【案例】A公司是某國際大型企業(yè)集團在中國的一個分支機構(gòu)，2004年3月時A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個公司。據(jù)一位離開公司的X先生說，當A公司通知他們面試并入職時，他們本來都為能有機會進入這樣的公司感到很激動，很希望能夠做一些事情得到別人的認可?？缮习鄡芍芎?，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒有進行，只是將這些新員工隨機性地安排到公司幾個老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。轉(zhuǎn)眼三個月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問什么時候給他們安排合適的工作，但主管卻說，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個方面。198。信息管理讓員工通過各種信息、途徑了解到組織對他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對員工進行組織期望的行為做正強化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動作。198。滿足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約。對于員工的合理期望，要盡量地滿足。198。消減不合理期望對于不合理的期望，通過公開的交流和溝通，有相當一部分是能夠減少和消除的。管理下屬的需求需要注意以下幾個問題：198。及時性即滿足下屬的需求要及時。198。合理性即下屬待滿足的需求必須合理。198。公開性對下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。較之激勵，管理下屬的需求更為務(wù)實，而不像激勵，往往只是一種籠統(tǒng)的說法。提升執(zhí)行力198。提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價198。單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）198。消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀198。員工不提高付出，也沒有什么損失在當前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問題的思路是：198。讓員工知道過去支付得不夠（提高要價）198。適當時機要求員工承諾補上不足部分，如續(xù)簽合同時、職責(zé)對話時、述職報告時、績效面談時、工作總結(jié)時等198。補上不足部分或多支付可以得到更多回報198。以后如果再支付不夠，上司就會降低出價198。職業(yè)化訓(xùn)練198。宣傳、營造企業(yè)文化生態(tài)198。提升要價（支付）的常規(guī)方法198。配套的正效應(yīng)措施198。消除組織中的負效應(yīng)（支付）的方法198。重新描述職位198。重新職責(zé)對話198。績效計劃198。輔導(dǎo)面談198。反饋198。述職報告第十二講管理交易—如何讓經(jīng)理有效交易上司與下屬管理交易中常見的問題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會按照最大效益原則與下屬進行有效交易。于是上司與下屬管理交易中就常常會存在以下的問題：198。只管有收益歸己，支付是公司或老板的事198。不得罪人，同等支付下，降低回報要求198。在得到同等回報下，能多支付就多支付198。當員工的產(chǎn)出達不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)）在以下的情況下，上司才會按照最大效益原則與下屬交易：198。自己應(yīng)支付時198。自己能支付時198。得到好處時198。不會帶來麻煩時198。不做會減少自己收益時讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對下屬的方法想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個經(jīng)理人，應(yīng)該給組織支付些什么。一些經(jīng)理人往往角色錯誤，把自己當作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員，對于很多管理事宜都視而不見，比如：198。績效管理績效管理的主角是每個層級上的經(jīng)理，如果沒有進行好績效管理，那就是經(jīng)理人沒有對老板支付夠。198。激勵盡管因為權(quán)限問題，很多種激勵經(jīng)理不能給予下屬，但實際上經(jīng)理人仍可以設(shè)法完成對下屬的一些必要的激勵。198。訓(xùn)練與發(fā)展下屬的能力低不是上司的責(zé)任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責(zé)任。198。經(jīng)理人不愿承擔(dān)責(zé)任的原因：①有職無權(quán)②分責(zé)不分權(quán)③高層隨意授權(quán)或放權(quán)④權(quán)責(zé)關(guān)系不清198。有效授權(quán)的四個原則：①權(quán)責(zé)對等②建立約定③循序漸進④有效監(jiān)督經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易?，F(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時便處于劣勢。善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵下屬。這里的當惡人是指經(jīng)理人要敢于維護組織的原則，敢于追求組織的目標，為此要不怕得罪人。企業(yè)也要創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當惡人的環(huán)境，為此可以：198。法治為主，人治為輔嚴格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴、賞善罰惡，輔以人治。198。惡有善報讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強求其在沒有好處的情況下輕易得罪人。198。強制作惡一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進行做惡人的專項培訓(xùn)，使經(jīng)理人學(xué)會在任何情況下都能堅持原則。198。取消下屬對上司的考評使經(jīng)理人不必忌憚于評分而不能放開手腳。198。惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅持組織原則，維護組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無惡不作?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個“當惡人運動”；明基李焜耀也提出過要“塑造一個讓主管可以做惡人的環(huán)境”。杰克韋爾奇也曾說，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡?！?1 / 41