【正文】 100％執(zhí)行（下）糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（下）198。比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。最早完成工作而下班的人員，往往會(huì)被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評分偏低或給予冷眼。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團(tuán)隊(duì)精神”。糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來的（上）糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。不應(yīng)該予以正強(qiáng)化如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。198。管理者應(yīng)注意，懲罰不僅僅是為了懲罰，而關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不要再發(fā)生。情況二對原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)是：198。198。四種強(qiáng)化方式示意圖四種強(qiáng)化方式（一）正強(qiáng)化所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。懲罰圖21負(fù)強(qiáng)化198。塑造行為可以通過以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化：198。198。198。職業(yè)化是解決人的行為對接的問題。職責(zé)不清：運(yùn)動(dòng)式管理中投入的人力過多，但職責(zé)便會(huì)因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會(huì)有濫竽充數(shù)的情況。198。主要包括以下內(nèi)容。中國不少企業(yè)近年來存在著一種機(jī)會(huì)主義的心態(tài)，認(rèn)為抓住一個(gè)機(jī)遇，做出一個(gè)正確的決策，企業(yè)就會(huì)一下發(fā)展起來，于是相信一個(gè)突然的決策，可以對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。所以，對于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因。而在實(shí)際管理中，企業(yè)往往過多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬?zèng)]有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會(huì)提出更多的前因，造成前因的濫用。因此如果要想去改變一個(gè)人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點(diǎn)放在后果上。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會(huì)影響員工的積極性。A是小孩子發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆?，C是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會(huì)被騙也影響到了村民們是否去救那個(gè)孩子。A是油表顯示沒油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不尋找原因，而是反過來看后果，認(rèn)為后果才是對行為的強(qiáng)化性因素。198。A：前因，即事情、現(xiàn)象的原因，背景事件。因此使用前首先要判定問題是動(dòng)機(jī)性問題，還是技能性問題。低能力低意愿高能力高意愿的員工在執(zhí)行過程中不會(huì)有過多問題，低能力低意愿的員工是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿198。員工通常有以下四種狀態(tài)：198。行為不等式—ABC分析法（上）執(zhí)行漏斗——在上司和下屬之間在企業(yè)中，上司往往對下屬抱有以下期望：198。自動(dòng)自發(fā)198。超越領(lǐng)導(dǎo)期望198。責(zé)任員工則常常存在以下想法：198。讓做的都做了198。以為已經(jīng)做好了198。憑什么讓我做這么多198。不知道或誤解198。有能力無動(dòng)作198。做了沒好處198。低能力高意愿的員工要通過多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。ABC分別指以下含義。198?！景咐?】日常生活中的范例日常生活中常見到有人揉鼻子。借給朋友錢?！景咐?】企業(yè)中的范例不按時(shí)交報(bào)表。指出他人過失。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見的前因有：198。制度198。個(gè)人技能198。愿景描繪198。職責(zé)198。目標(biāo)、計(jì)劃198。倡導(dǎo)對于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。行為不等式—ABC分析法（下）前因、后果對行為的影響（下）許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方——前因。前因面臨的問題雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?0%，但是仍然十分重要。這本是經(jīng)驗(yàn)之談，但對機(jī)遇關(guān)注過多，往往會(huì)對基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細(xì)作能為企業(yè)帶來好處。198。②情緒化管理有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中很情緒化，所以便會(huì)養(yǎng)成員工投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會(huì)因此破壞，缺少了這個(gè)平臺，執(zhí)行也就成了一句空話。很多企業(yè)中的經(jīng)理人、員工都很優(yōu)秀，可組織在一起就無法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少管理的規(guī)定動(dòng)作，缺乏共同語言和行為規(guī)范。如何使員工100％執(zhí)行（上）強(qiáng)化理論概述強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。方式主要有：198。認(rèn)可198。提升正強(qiáng)化的要點(diǎn)有：198。反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。通過去除不利刺激來鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。情況一對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其自然消退。對此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用198。不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。198。如果對于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱?bào)復(fù)性的行為。比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但在一些組織中，員工們比誰干得慢。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結(jié)果，員工都有意識地延長工作時(shí)間，以避免增加自己的工作量。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會(huì)越來越多，而不太能干的人，上司一般就不會(huì)交給他多少工作，這樣如果考核激勵(lì)機(jī)制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎(jiǎng)勵(lì)，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。②比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表揚(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。袖手旁觀現(xiàn)象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時(shí)袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。對壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎(jiǎng)勵(lì)。而如果對于不好的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。而如果某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都可以履行時(shí)，他便會(huì)期待八千甚至一萬的工資，如果還是四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。但實(shí)際上績效不佳的下屬往往不會(huì)像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會(huì)認(rèn)為這個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。如果對于好的行為“視而不見”，好的行為將會(huì)消失（消退）?！咀詸z22】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿第五講【案例】企業(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們在兩周后交上心得體會(huì)。在通過后果塑造行為方面，中國企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特別注意，不能使后果對行為的強(qiáng)化成為空談的口號，口號雖然聽起來很美妙，但卻是沒有價(jià)值的。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會(huì)接受。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便不會(huì)提高員工的表現(xiàn)，無法起到強(qiáng)化的作用。一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?，所以試圖將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯(cuò)誤?？蛇@種活動(dòng)開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。很多積極行為應(yīng)當(dāng)及時(shí)表揚(yáng)、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。獎(jiǎng)勵(lì)只是一張獎(jiǎng)狀和公開表揚(yáng)，而且評選過程中難免會(huì)摻雜許多人情因素，與員工實(shí)際工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此對員工的吸引力不會(huì)太大。所以一定要堅(jiān)持懲戒，對于確實(shí)違反公司制度、原則的事情，要堅(jiān)決地予以處理、解決。結(jié)果幾個(gè)月之后，業(yè)績果然獲得大幅提升。強(qiáng)化理論啟示四：消除負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)主要有：198。老好人現(xiàn)象198。視而不見國際上有一個(gè)對于企業(yè)中常見的負(fù)效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問題，主要內(nèi)容包括：198。會(huì)哭的孩子有奶吃付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。198。正強(qiáng)化198。不能消退（視而不見）198。不能消退（視而不見）198。取消（減少）因此給他帶來的好處（負(fù)強(qiáng)化）198。對壞行為正強(qiáng)化198。消退（不懲罰）【自檢32】某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作計(jì)劃書。沒有按時(shí)交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。大家都沒有按時(shí)交，上司在會(huì)上強(qiáng)調(diào)下不為例，下個(gè)月必須5號前按時(shí)交。沒有交工作計(jì)劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)其能打破常規(guī)并創(chuàng)造性地開展工作。按時(shí)交表揚(yáng)，必要時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。懲罰后不僅要補(bǔ)交，還要保證以后不發(fā)生此事。管理交易包括以下兩個(gè)層面：198。上司與下屬第一層面：公司與員工員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，并不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規(guī)定的任務(wù)和計(jì)劃。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？198。二次交易由于交易是在全部使用過程中完成的。在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動(dòng)合同等文件如何簽訂的問題。198。上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會(huì)少支付（即能偷懶就偷懶）。一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。198。只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。198。什么情況下下屬支付等值或支付更多即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動(dòng)，甚至“自動(dòng)自發(fā)”地超越期望。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來的問題。每個(gè)人對組織從心理上都有一種期望，只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，他才會(huì)對組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。