【正文】 下屬確定過(guò)自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。【自檢51】請(qǐng)您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來(lái)，看是否能夠全部完整地寫(xiě)出來(lái)。步驟一：確認(rèn)首先要將職位說(shuō)明書(shū)交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進(jìn)行溝通和對(duì)話(huà)，讓他先做好準(zhǔn)備。198。對(duì)此較好的解決方法之一就是職責(zé)對(duì)話(huà)。管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)之間無(wú)法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來(lái)應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。第八講不要問(wèn)下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。198。經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。對(duì)此，這里有幾點(diǎn)建議：198。企業(yè)、組織一定要有職位說(shuō)明書(shū)，來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個(gè)職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作。組織中往往有些下屬對(duì)一些臨時(shí)、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬?zèng)]有事先知道并接受企業(yè)的要價(jià)，沒(méi)有明確自己的職責(zé)，才導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來(lái)衡量交易是否劃算。入職培訓(xùn)解決的問(wèn)題其實(shí)就是要員工從入職開(kāi)始就事先知道企業(yè)的要價(jià)，如果對(duì)此認(rèn)同的話(huà)，那么在工作過(guò)程中他就會(huì)更容易支付企業(yè)所期望的。例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認(rèn)為下屬的工作如果沒(méi)做好就應(yīng)好好做，覺(jué)得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價(jià)、拒絕支付，認(rèn)為自己已經(jīng)支付夠，如果沒(méi)有支付夠?yàn)槭裁匆欢ǚ且Ц督o上司等。常見(jiàn)的糊涂賬【圖解】管理交易的甲乙雙方，只有知道了對(duì)方對(duì)自己的所需，并從對(duì)方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。每個(gè)人對(duì)組織從心理上都有一種期望，只有當(dāng)這些期望獲得滿(mǎn)足后，他才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。即員工與企業(yè)簽訂的書(shū)面契約。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來(lái)的問(wèn)題。什么情況下下屬支付等值或支付更多即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動(dòng)，甚至“自動(dòng)自發(fā)”地超越期望。上司與下屬交易中需要解決的兩方面問(wèn)題是：198。在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付。198。只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。大部分上司都只是管理者，是高級(jí)雇員，而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是：198。在得到同樣多回報(bào)的情況下，能少支付就少支付。198。一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會(huì)少支付（即能偷懶就偷懶）。198。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。198。要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、要多少、品質(zhì)如何），交易才能做好。198。在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動(dòng)合同等文件如何簽訂的問(wèn)題。198。二次交易由于交易是在全部使用過(guò)程中完成的。198。合同簽訂后的確定與不確定合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？198。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購(gòu)買(mǎi)者。員工從交易中希望得到的往往比合同中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對(duì)交易有不同的期望，而員工的期望又是不斷變化的。上司與下屬第一層面：公司與員工員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，并不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規(guī)定的任務(wù)和計(jì)劃。企業(yè)與員工198。管理交易包括以下兩個(gè)層面：198。員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)首先要簽勞動(dòng)合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。列出做工作計(jì)劃帶來(lái)的好處。懲罰后不僅要補(bǔ)交，還要保證以后不發(fā)生此事。不按時(shí)交懲罰（按規(guī)定進(jìn)行，如懲罰最后幾名）。按時(shí)交表?yè)P(yáng)，必要時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。事先提醒，事后不催。沒(méi)有交工作計(jì)劃的人，領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)其能打破常規(guī)并創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。公司規(guī)定如果沒(méi)有按時(shí)交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰(shuí)的分也沒(méi)扣。大家都沒(méi)有按時(shí)交，上司在會(huì)上強(qiáng)調(diào)下不為例，下個(gè)月必須5號(hào)前按時(shí)交。按時(shí)交就交了，上司也沒(méi)有回音（消退）。沒(méi)有按時(shí)交，不再提（消退，縱容了不好的行為）。沒(méi)有按時(shí)交，催交（獎(jiǎng)賞，正強(qiáng)化不好的行為）。消退（不懲罰）【自檢32】某公司要求所有部門(mén)必須在每月5號(hào)前，按照公司要求的格式提交工作計(jì)劃書(shū)。對(duì)壞行為負(fù)強(qiáng)化198。對(duì)壞行為正強(qiáng)化198。決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化）198。取消（減少）因此給他帶來(lái)的好處（負(fù)強(qiáng)化）198。懲罰198。不能消退（視而不見(jiàn)）198。不能懲罰198。不能消退（視而不見(jiàn)）198。負(fù)強(qiáng)化198。正強(qiáng)化198。198。阻礙創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。198。會(huì)哭的孩子有奶吃付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。198。不看績(jī)效看形式即獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人。視而不見(jiàn)國(guó)際上有一個(gè)對(duì)于企業(yè)中常見(jiàn)的負(fù)效應(yīng)的專(zhuān)門(mén)研究，叫做拉伯福問(wèn)題，主要內(nèi)容包括：198。無(wú)功受祿198。老好人現(xiàn)象198。懲罰好的行為198。強(qiáng)化理論啟示四：消除負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)主要有：198。結(jié)果幾個(gè)月之后，業(yè)績(jī)果然獲得大幅提升。于是銷(xiāo)售部經(jīng)理與他專(zhuān)門(mén)溝通，說(shuō)由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個(gè)地區(qū)合并到其他地區(qū)。因此首先要以正面的正強(qiáng)化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運(yùn)作。所以一定要堅(jiān)持懲戒，對(duì)于確實(shí)違反公司制度、原則的事情，要堅(jiān)決地予以處理、解決。不是所有人都喜歡被公開(kāi)表?yè)P(yáng)，特別是還要張貼大幅照片，也許這對(duì)一些性格內(nèi)向的員工來(lái)說(shuō)反而是一種折磨。獎(jiǎng)勵(lì)只是一張獎(jiǎng)狀和公開(kāi)表?yè)P(yáng)，而且評(píng)選過(guò)程中難免會(huì)摻雜許多人情因素，與員工實(shí)際工作關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，因此對(duì)員工的吸引力不會(huì)太大。只選出一名最佳，似乎其他員工都成了失敗者，他們的工作沒(méi)有得到他們期待的肯定。很多積極行為應(yīng)當(dāng)及時(shí)表?yè)P(yáng)、肯定，而不能全部匯總到月底再做肯定。關(guān)于評(píng)選月度最佳員工的標(biāo)準(zhǔn)界定過(guò)于模糊，操作性較差，員工普遍都不清楚真正標(biāo)準(zhǔn)所在?？蛇@種活動(dòng)開(kāi)展了一年左右，卻沒(méi)有顯示出多少效果。一些組織在評(píng)估過(guò)程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會(huì)影響員工的工作積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?，所以試圖將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯(cuò)誤。而很多管理者往往對(duì)下屬的正強(qiáng)化不夠及時(shí)，結(jié)果等到給予下屬時(shí)，下屬會(huì)認(rèn)為這是上司欠自己的，而不會(huì)將之變?yōu)橥苿?dòng)自己的動(dòng)力了，而在延遲的過(guò)程中，也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，便不會(huì)提高員工的表現(xiàn)，無(wú)法起到強(qiáng)化的作用。強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會(huì)接受。（二）正強(qiáng)化的常見(jiàn)錯(cuò)誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。強(qiáng)化理論啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為（一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)做對(duì)自己有利的事情，不利的事情都會(huì)回避它。在通過(guò)后果塑造行為方面，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說(shuō)還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特別注意，不能使后果對(duì)行為的強(qiáng)化成為空談的口號(hào)，口號(hào)雖然聽(tīng)起來(lái)很美妙，但卻是沒(méi)有價(jià)值的。而山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營(yíng)造、倡導(dǎo)一種氣氛，對(duì)于將所學(xué)應(yīng)用于工作中，并表現(xiàn)好的人便可以獲得很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒(méi)有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視?！景咐科髽I(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們?cè)趦芍芎蠼簧闲牡皿w會(huì)。強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化理論啟示一：通過(guò)后果強(qiáng)化行為管理學(xué)家曾說(shuō)，世界上最偉大的管理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的事情，不會(huì)去做管理者所希望的事情。【自檢22】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無(wú)人理睬（3）做了壞事也沒(méi)事（4）無(wú)功受祿第五講而只有極少數(shù)的人才會(huì)在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅(jiān)持下去。如果對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”，好的行為將會(huì)消失（消退）?？墒沁@位員工依然故我。但實(shí)際上績(jī)效不佳的下屬往往不會(huì)像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會(huì)認(rèn)為這個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。她并沒(méi)有因此收斂，后來(lái)甚至向周?chē)娜魏稳吮г?。本?lái)，這位秘書(shū)要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開(kāi)始秘書(shū)工作時(shí)還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。而如果某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都可以履行時(shí)，他便會(huì)期待八千甚至一萬(wàn)的工資，如果還是四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來(lái)的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。長(zhǎng)期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。而如果對(duì)于不好的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。結(jié)果在這種如同獎(jiǎng)勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會(huì)逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎(jiǎng)勵(lì)?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請(qǐng)員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀(guān)”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。袖手旁觀(guān)現(xiàn)象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時(shí)袖手旁觀(guān)，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。198。比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表?yè)P(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評(píng)分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。198。②員工提出工作中的建議時(shí)，一些管理者往往會(huì)說(shuō)，好主意，交給你負(fù)責(zé)吧。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會(huì)越來(lái)越多，而不太能干的人，上司一般就不會(huì)交給他多少工作，這樣如果考核激勵(lì)機(jī)制又不能配合好的話(huà)，能干的人多干也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長(zhǎng)工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。顧及評(píng)分。但結(jié)果是早完