如愿以償100執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-wenkub
2023-03-28 12:00:27 本頁面
【正文】 表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上?！钡珔s沒有做到，或說：“我不在乎你說什么，我想做什么是我自已的事。激勵的時間接近行為改善的時間，影響就越大，反之就越小 ?間歇性的激勵最具效果 支付不夠也能得到（無功受祿） 支付不夠無人追索（消退） 支付不夠無人懲罰 公平性問題 途徑二：讓員工知道支付不夠就得不到 組織中常見的負(fù)效應(yīng) 讓員工為長期回報而支付 績效與收益清晰地聯(lián)系 以結(jié)果說話：支付更多獲得更多 途徑三：讓員工知道支付更多會換來更多回報 討論：如何提升執(zhí)行力 ?提升執(zhí)行力意味著對員工提高要求，抬高要價 ?單方面抬高要價，員工回報不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受） ?消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀 ?員工不相應(yīng)提高付出，也沒有什么損失 提升執(zhí)行力面臨的問題： 模塊六 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 管理交易（ Ⅱ ） ——如何讓上司有效交易 上司與下屬管理交易中常見的問題 只管有收益歸已，支付是公司或老板的事 不得罪人，同等支付下，降低回報要求 在得到同等回報下，能多支付就多支付 ４、當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)） 第二層面交易：上司與下屬 什么情況下，上司才會按照最大效用原則面對下屬： 自己是老板時 自己支付時 對下屬趨利避害得到好處時 對下屬趨利避害不會帶來麻煩時 不對下屬趨利避害會減少自己收益時 ? 方法一：角色管理（支付不夠） ? 方法二： 有效授權(quán)（權(quán)責(zé)對等，自已當(dāng)老板） ? 方法三：提高經(jīng)理人的報價能力 ? 方法四：學(xué)會激勵下屬的方法 ? 方法五：創(chuàng)新一個讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境 如何讓經(jīng)理人（上司）按照最大效用原則面對下屬 第二層面交易：上司與下屬 ? 職位描述與職責(zé)對話 ? 管理者而不業(yè)務(wù)員 ? 績效管理 ? 激勵 ? 訓(xùn)練與發(fā)展 方法一：角色管理 公司沒有讓經(jīng)理 們意識到在以下 方面支付不夠 為什么經(jīng)理們不愿擔(dān)責(zé)任？ ? 有職無權(quán)（授權(quán)嚴(yán)重不足） ? 分責(zé)不分權(quán) ? 高層隨意收權(quán)或放權(quán) ? 權(quán)責(zé)關(guān)系不清 方法二：有效授權(quán) 方法二：有效授權(quán) ?原則一：權(quán)責(zé)對等 ?原則二：建立約定 ?原則三：循序漸進(jìn) ?原則四：有效監(jiān)督 有效授權(quán)的四個原則 現(xiàn)場討論： 如何創(chuàng)造一個讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境？ LG 當(dāng) “ 惡人 ” 運動 明基李焜耀 塑造一個讓“主管可以做壞人的環(huán)境”。你能夠容忍表現(xiàn)不佳的時間有多長？如果員工都沒有改善你該怎么辦？將你的決定依照輕重程度寫在第三欄里。這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴(yán)格。 說服員工有問題存在的理由 95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。實際上，許多員工知道自己做錯了，但并不認(rèn)為那會是一個問題。 ? “你遞交報表的日期晚了兩天” ? “公然批評員工會讓他們很難堪” ? “你本月遲到了兩次” ? “倒車，還差兩米，倒車，還差兩米” ? “你的任務(wù)還有 30%沒有完成” 中性反饋 在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。 ? 啟示三：要讓員工在交易時就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價（想要什么、 要多少、品質(zhì)如何）。 ? 問題三：由于交易是在全部使用過程中完成的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購買者。 如果而且只有 …… ，你才可以得到 …… 延遲錯誤 科馬奇博士：工作效率高與低的領(lǐng)導(dǎo)者，區(qū)別不在于更多地正強化，而在于及時、立即。 例：福利補貼增加不會提高員工表現(xiàn)，因為每人一份。請用強化理論分析： ? 到現(xiàn)場 ? 由接受者和評判 ? 一致性考慮 ? 多樣化考慮 ? 長期、短期結(jié)合 ? 4： 1，正強化次數(shù)是懲罰的 4倍 ? 了解需求 ? 仔細(xì)觀察建立一個正強化的清單 ? 教會他人利用正強化 正強化技巧 ? 認(rèn)識錯誤 ? 相依性錯誤 ? 延遲錯誤 ? 頻率錯誤 正強化的常見錯誤 認(rèn)識錯誤 許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強化因素，而不是尋找被強化對象喜歡的強化因素。 做的不好時 糟糕的員工是如何被經(jīng)理 “ 塑造 ” 出來的 Ⅱ 、員工做了壞事，卻沒受到懲罰 Ⅲ 、無功受祿 Ⅰ 、員工做了好事卻受到懲罰 Ⅳ 、對于好的行為視而不見 如果對于做的好的行為，給予懲罰，好的行為就不再出現(xiàn)，甚至?xí)兂上喾吹膱髲?fù)性行為 例： “比慢現(xiàn)象”（鞭打快牛） “比少現(xiàn)象” “比傻現(xiàn)象” “比差現(xiàn)象” “袖手旁觀”現(xiàn)象 Ⅰ .員工做了好事卻受到懲罰 如果對于不好的行為 “ 視而不見 ” ，不好的行為就會得到獎賞（縱容） 例： ? 下班時不關(guān)電源 ? 背后說別人閑話 ? 開會遲到 ? 不按規(guī)定辦事 ? “做掉”或聯(lián)手“做掉”表現(xiàn)好的人 Ⅱ .員工做了壞事卻沒受到懲罰 如果對于不好的行為，予以獎勵，不好的行為就會重復(fù)出現(xiàn) 例： ? “人情分”現(xiàn)象 ? “會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象 ? “大鍋飯”現(xiàn)象 ? “職責(zé)缺失”現(xiàn)象 Ⅲ .無功受祿 Ⅳ. 對于好的行為視而不見 例： ? 對合理化建議置之不理 ? 對下屬的想法不置可否 ? 對好人好事不表態(tài)，甚至躲避 ? 不敢表揚、獎勵先進(jìn) 如果對于好的行為 “ 視而不見 ” ，好的行為將會消失（消退） ? 你是否只獎勵最多工作的人。 視而不見，好的行為將會消失。 負(fù)強化 ?事先必須確有不利的刺激存在
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