【正文】 這些問題。可運用下表中的方法來辨別不合作的根本原因。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：判斷阻力產(chǎn)生的根本原因 你考慮過以下可能產(chǎn)生阻力的原因嗎？ ? 滿足現(xiàn)狀；沒有變革的需要（流程順暢，或目前的方法能解決的有問題） ? 不相信六西格瑪能解決組織中的問題 ? 擔(dān)心六西格瑪占有的資源及時間太多 ? 害怕收集數(shù)據(jù)后顯示他們的工作不合格 ? 對項目缺乏了解 ? 害怕由于組織變革，業(yè)務(wù)重心改變而失去權(quán)利 ? 擔(dān)心失去“專家”身份，特別是那些還沒有受過六西格瑪培訓(xùn)的品質(zhì)工作人員 ? 基于以往項目的經(jīng)驗而產(chǎn)生的不信任或厭惡情緒 ? 太多的機構(gòu)改變行動及相互間缺乏聯(lián)系而增加工作負擔(dān) 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：判斷阻力產(chǎn)生的根本原因 （續(xù)） 你考慮過以下可能產(chǎn)生阻力的原因嗎？ ? 覺得項目與他們毫不相干 ? 害怕做統(tǒng)計工作 ? 擔(dān)心六西格瑪工作缺乏樂趣，創(chuàng)造性及分散精力 ? 暫時性，習(xí)慣性 ? 工作負擔(dān)過重，無暇顧及六西格瑪 ? 對可能存在的暗示感覺不爽，即暗示以前的管理層沒有做好工作 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 阻力及其原因舉例 ? 對抗行為 ? 在項目問題原因分析過程中，流程責(zé)任人爭論數(shù)據(jù)的有效性，說你收集的信息不正確，你自己不知道自己在干什么（攻擊批評），或推托由于本月不同往常，所以收集的數(shù)據(jù)不具有代表性（逃避責(zé)任） 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 阻力及其原因舉例（續(xù)） ? 對抗行為的可能原因 ? 項目問題的原因分析可能使流程責(zé)任人意識到他應(yīng)該在很久前就處理這些問題，現(xiàn)在如果大家知道了這點，可能會覺得他工作不勝任。他不愿承認這點，所以就采用攻擊的手法，或設(shè)法避免暴露問題。 ? 忠告 ? 如果你確實不知道你在做些什么，或數(shù)據(jù)確實不具有代表性，那么這種對抗行為就不是阻力，而是一種正常反應(yīng)。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 當相關(guān)方反對項目時，你應(yīng)該及不應(yīng)該做些什么？ ? 下表給出了如何有效處理對抗行為的指導(dǎo)原則 …及不應(yīng)該做些什么。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：處理項目阻力的“要”和“不要” 要 ? 從分析對抗者為什么會有抗行為出發(fā)。了解他 /她是真正反對你的建議，還是對一個不好的建議而產(chǎn)生的自然反應(yīng)。 ? 利用在這里學(xué)到的核查表中有關(guān)阻力根本原因的分析，而對照填寫以前的核查表：相關(guān)方分析 ? 利用前面的工作表：相關(guān)方計劃書面而做出針對這個別人的小計劃書，分析其對抗行為的原因及如何獲得他 /她的配合支持 ? 表現(xiàn)出耐心，尊重和同情 ? 集中主題，不要受別人的情緒影響 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：處理項目阻力的“要”和“不要”（續(xù)） 要 ? 保持注意力和觀察力，并放松。運用在前面的工作表，用你自己的方法一步一步解決問題，就像是運用DMIAC方法時一樣 ? 查看避免沖突的一些建議。如果你沒有遵循這些原則，就應(yīng)立即糾正 不要 ? 強迫或人為地使大家保持一致 ? 在不恰當?shù)臅r候采用說服方法 ? 自顧往前繼續(xù)，好像一切進行順利 ? 表現(xiàn)出無能為力而放棄 ? 撒謊 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 3種行之有效的解決沖突的手法 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 3種行之有效的解決沖突的手法 遵從好的沖突管理程序能對項目帶來積極的影響。 ? 將個人間沖突的負面影響降低，使組員積極參與到團隊活動中來。 ? 同時，又允許產(chǎn)生沖突的不同的見解存在 好主意常常來自不同的意見。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 行動指南 參照下表，選擇最合適的方法。 如果你是處理人身攻擊（你對我的部門漠不關(guān)心。你站在她一邊 …請閉嘴。）而非工作相關(guān)的討論（例如：組員們對項目的要素有爭議），那是目標，角色或程序方面出了問題 . 當看到有可能達成一致意見時，應(yīng)避免急于求成，輕易妥協(xié)。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：沖突管理方法 回避 不是所有的事情都值得爭論，有時候需要避免，推遲討論，或者干脆同意對方意見。 ? 這不是一個問題：無關(guān)緊要話題不值得花費時間 ? 脾氣暴躁時，不能心平氣和地參與討論 ? 你確信絕無反對意見 ? 弊多利少的事情 ? 很難達到一致意見的 ? 假以時日，須更多信息才能進行討論的話題 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：沖突管理方法 容忍 讓其他人員有機會表達自己 ? 與別人關(guān)聯(lián)性更緊密的問題 ? 團隊精神的鍛煉勝于事件本身的解決 ? 隊員之間的配合勝于事件本身的解決 ? 不可能獲得別人的支持和配合 ? 你想表達善意 ? 彼此遵照 ? 你可能是錯的，不要太激進 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：沖突管理方法 堅持 探究事件，交換看法，并得出一種解決方案滿足某些局部需求或爭取全部同意 ? 重大事件 ? 解決方案至關(guān)重要 ? 你知道你是對的 ? 不同的見解將提供更完滿的解決方案 ? 工作過程中的爭論將增加團隊的理解與合作 ? 對結(jié)果的追求大于對流程問題的解決 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 備注：折中與全體同意手法處理小組沖突 關(guān)鍵原則 尋找全體同意表現(xiàn)為代表個人的意見，同時也傾聽與尊重別人的意見。 在尋求全體同意的過程中，表現(xiàn)為找到雙方滿意的解決方案。如果你發(fā)現(xiàn)符合核查表：沖突管理方法中符合” 堅持” 的項目越多，那問題的解決就越需要爭取雙方的同意。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 備注：折中與全體同意手法處理小組沖突（續(xù)） 關(guān)鍵原則 相對而言，折中是犧牲一些去換取結(jié)果。折中的結(jié)果可能對沖突雙方較公平，但通常一方或雙方需要放棄一些重要原則。沖突的一方或雙方能發(fā)現(xiàn)項目落在核查表：爭論管理方法中“回避”或“容忍”時，折中也許是最有利的解決沖突的方法。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 行動指南 ? 參照如何制定項目小組決策中有關(guān)如何尋找全體同意的提示。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 實例講解 ? 六西格瑪項目團隊常常在處理爭論時在折中與全體同意方法上停頓下來。 ? 折中通常以較快公正的方法解決問題，但如果是至關(guān)重要的問題，那就去值得尋求全體同意。參見備注：折中與全體同意手法處理小組沖突。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 需要全體同意解決的爭論實例： ? 一個六西格瑪項目團隊提出了降低銀行客戶排隊時間的兩個想法。每個想法都有不少支持者，爭論非常激烈。于是團隊決定在不同的支行試驗，并比較結(jié)果。 ? 但是兩個想法都不是完滿的。團隊決定從每個想法中提取好的部分，重新建立一個共同認可的方案。而這個較好的方案也避免了時間和費用的爭執(zhí)。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 需要折中解決的沖突實例： ? 由兩個工廠代表組成的一個六西格瑪項目團隊，設(shè)計用于生產(chǎn)線控制數(shù)據(jù)收集的觸摸屏技術(shù)。團隊買了 4個觸摸屏用于 4條生產(chǎn)線。 ? 團隊成員都希望全部用在自己的工廠，從而引發(fā)了爭執(zhí)，最后，每個工廠分配兩臺觸摸屏是最公平的解決方案。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH