【正文】 及供應(yīng)商的成員 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 項(xiàng)目小組成立后 ? 組長(zhǎng)負(fù)責(zé)維持小組正常運(yùn)行，是項(xiàng)目小組與公司其他部門溝通的主要聯(lián)絡(luò)人，并致力于贏得相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的支持和承諾。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 日程表舉例：項(xiàng)目小組首次會(huì)議（續(xù)） 審核項(xiàng)目章程 主要相關(guān)方名單 根據(jù)小組成員提出的疑問(wèn)，項(xiàng)目的章程及下次會(huì)議所需準(zhǔn)備，列出行動(dòng)事項(xiàng) 確定下次會(huì)議時(shí)間和議程 評(píng)估會(huì)議效果 結(jié)束會(huì)議 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 活躍小組會(huì)議氣氛的技巧 有關(guān)第一次的經(jīng)歷 讓小組成員講述他們的第一份工作，第一次約會(huì)等。 亮點(diǎn)分享 讓與會(huì)人員起立，并根據(jù)每個(gè)人的生日順序排列。并在成員間輪流下去。所以你需要熟悉多種影響他人的方法（或策略）以及了解它們各自使用的場(chǎng)合。 ? 你希望施加影響的對(duì)象人群。 根據(jù)打勾的數(shù)量（即與實(shí)際的接近程度）和你自己判 斷對(duì)策略進(jìn)行重新排序（這些策略是否對(duì)你決定要采 取的反應(yīng)有所幫助？）。他們對(duì)此人更了解，或更易于了解到此人的利益 ? 你已根據(jù)他 /她的職位，部門目標(biāo)，公開(kāi)行為及言論等，推斷過(guò)什么事對(duì)他 /她重要 ? 你已把自己想像處在他人的位置上，并列出清單，如果你是他 /她，什么事對(duì)你重要 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：明確項(xiàng)目相關(guān)方利益 你考慮過(guò)這些可能的利益嗎？ ? 希望保住工作 權(quán)利 ? 金錢 對(duì)事物或部門的控制 ? 資源 公平 ? 被看成是能干的 保住面子 ? 向組織證明其價(jià)值 重視關(guān)系 ? 名譽(yù) 開(kāi)創(chuàng)先例 ? 他人的評(píng)論 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 協(xié)商時(shí)應(yīng)做些什么？ 明確問(wèn)題：你要磋商的是什么？ 了解你自己及其他人的利益點(diǎn)。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 協(xié)商時(shí)應(yīng)做些什么？（續(xù)） 如果你不習(xí)慣他人的風(fēng)格，不要讓它成為你 進(jìn)行協(xié)商的攔路石。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 如何制定項(xiàng)目小組決策 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 如何制定項(xiàng)目小組決策 好的決策程序會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展帶來(lái)非常明顯促進(jìn)作用： ? 更高的工作效率。 避免過(guò)多地使用全體同意法（參見(jiàn)下表）。這是經(jīng)過(guò)多次調(diào)整的，綜合考慮了不同成員觀點(diǎn)的決策。 適合用全體同意作決策的例子 ： ? 制定項(xiàng)目目標(biāo) ? 選擇一個(gè)改善流程的解決方案 ? 選擇團(tuán)隊(duì)會(huì)面的時(shí)間 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 備注：通過(guò)全體同意做決定（續(xù)） 不適合運(yùn)用全體同意做決策的例子 ： ? 決定是否使用 Ttest分析流程數(shù)據(jù) ? 決定收集哪個(gè)生產(chǎn)線的數(shù)據(jù) ? 選擇如何或在哪里打印項(xiàng)目報(bào)告文件 達(dá)成全體同意的技巧 ? 不要單單推銷你的觀點(diǎn) 提問(wèn)題 ? 尋找所有人關(guān)注的問(wèn)題的方法 尋找雙贏的機(jī)會(huì) ? 找出核心問(wèn)題：其他人最關(guān)注什么 ? 以開(kāi)放的態(tài)度傾聽(tīng) ? 試著與對(duì)方爭(zhēng)論以確保你真正的了解 ? 不要讓任何一個(gè)成員占主導(dǎo)地位 ? 不要輕易達(dá)成協(xié)議，盡可能先進(jìn)行更多的討論。 ? 遵循領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)有效會(huì)議的指南（見(jiàn)下表）。 ? 確定與會(huì)者名單以及他們是否能夠在你希望的時(shí)間出席。 行動(dòng)指南 參照“如何發(fā)現(xiàn)造成小組工作差錯(cuò)的原因”， 檢查所遇的問(wèn)題是否與目標(biāo)、角色和程序相關(guān)。 當(dāng)需要在小組會(huì)議中用最合適方式處理此類 問(wèn)題，請(qǐng)參照下表。為此，你需要摸清他們喜歡的溝通方式，然后去適應(yīng)他們。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 行動(dòng)指南（續(xù)） 弄清楚他人喜歡的溝通方法并調(diào)整自己去適應(yīng)，可能在開(kāi)始時(shí)對(duì)你來(lái)說(shuō)會(huì)感到不舒服或不習(xí)慣。只需對(duì)這個(gè)人有一個(gè)總體的印象即可。這意味著事先做好計(jì)劃。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：識(shí)別六西格瑪項(xiàng)目的阻力 立即同意，完全沒(méi)有保留或顧慮。沉默，或只回答片言只語(yǔ) □逃避責(zé)任 特征描述 舉例 我很愿意幫忙，但這太匆忙了。我們保留了 15年的報(bào)告。在這里我們建議應(yīng)避免用個(gè)人價(jià)值觀念來(lái)判斷這些理由，而應(yīng)該洞悉這些阻力后面潛在的原因并盡力解決這些問(wèn)題。 ? 忠告 ? 如果你確實(shí)不知道你在做些什么，或數(shù)據(jù)確實(shí)不具有代表性，那么這種對(duì)抗行為就不是阻力，而是一種正常反應(yīng)。 ? 利用在這里學(xué)到的核查表中有關(guān)阻力根本原因的分析，而對(duì)照填寫以前的核查表：相關(guān)方分析 ? 利用前面的工作表：相關(guān)方計(jì)劃書(shū)面而做出針對(duì)這個(gè)別人的小計(jì)劃書(shū)，分析其對(duì)抗行為的原因及如何獲得他 /她的配合支持 ? 表現(xiàn)出耐心，尊重和同情 ? 集中主題，不要受別人的情緒影響 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：處理項(xiàng)目阻力的“要”和“不要”（續(xù)） 要 ? 保持注意力和觀察力，并放松。 ? 同時(shí)，又允許產(chǎn)生沖突的不同的見(jiàn)解存在 好主意常常來(lái)自不同的意見(jiàn)。）而非工作相關(guān)的討論（例如：組員們對(duì)項(xiàng)目的要素有爭(zhēng)議），那是目標(biāo)，角色或程序方面出了問(wèn)題 . 當(dāng)看到有可能達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，應(yīng)避免急于求成，輕易妥協(xié)。如果你發(fā)現(xiàn)符合核查表：沖突管理方法中符合” 堅(jiān)持” 的項(xiàng)目越多，那問(wèn)題的解決就越需要爭(zhēng)取雙方的同意。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 行動(dòng)指南 ? 參照如何制定項(xiàng)目小組決策中有關(guān)如何尋找全體同意的提示。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 需要全體同意解決的爭(zhēng)論實(shí)例： ? 一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提出了降低銀行客戶排隊(duì)時(shí)間的兩個(gè)想法。團(tuán)隊(duì)決定從每個(gè)想法中提取好的部分，重新建立一個(gè)共同認(rèn)可的方案。 ? 團(tuán)隊(duì)成員都希望全部用在自己的工廠，從而引發(fā)了爭(zhēng)執(zhí)，最后，每個(gè)工廠分配兩臺(tái)觸摸屏是最公平的解決方案。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 需要折中解決的沖突實(shí)例： ? 由兩個(gè)工廠代表組成的一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)用于生產(chǎn)線控制數(shù)據(jù)收集的觸摸屏技術(shù)。于是團(tuán)隊(duì)決定在不同的支行試驗(yàn)，并比較結(jié)果。 ? 折中通常以較快公正的方法解決問(wèn)題，但如果是至關(guān)重要的問(wèn)題，那就去值得尋求全體同意。折中的結(jié)果可能對(duì)沖突雙方較公平，但通常一方或雙方需要放棄一些重要原則。 ? 這不是一個(gè)問(wèn)題：無(wú)關(guān)緊要話題不值得花費(fèi)時(shí)間 ? 脾氣暴躁時(shí)，不能心平氣和地參與討論 ? 你確信絕無(wú)反對(duì)意見(jiàn) ? 弊多利少的事情 ? 很難達(dá)到一致意見(jiàn)的 ? 假以時(shí)日，須更多信息才能進(jìn)行討論的話題 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：沖突管理方法 容忍 讓其他人員有機(jī)會(huì)表達(dá)自己 ? 與別人關(guān)聯(lián)性更緊密的問(wèn)題 ? 團(tuán)隊(duì)精神的鍛煉勝于事件本身的解決 ? 隊(duì)員之間的配合勝于事件本身的解決 ? 不可能獲得別人的支持和配合 ? 你想表達(dá)善意 ? 彼此遵照 ? 你可能是錯(cuò)的，不要太激進(jìn) 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：沖突管理方法 堅(jiān)持 探究事件，交換看法，并得出一種解決方案滿足某些局部需求或爭(zhēng)取全部同意 ? 重大事件 ? 解決方案至關(guān)重要 ? 你知道你是對(duì)的 ? 不同的見(jiàn)解將提供更完滿的解決方案 ? 工作過(guò)程中的爭(zhēng)論將增加團(tuán)隊(duì)的理解與合作 ? 對(duì)結(jié)果的追求大于對(duì)流程問(wèn)題的解決 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 備注：折中與全體同意手法處理小組沖突 關(guān)鍵原則 尋找全體同意表現(xiàn)為代表個(gè)人的意見(jiàn)，同時(shí)也傾聽(tīng)與尊重別人的意見(jiàn)。 如果你是處理人身攻擊