【正文】 及供應商的成員 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 項目小組成立后 ? 組長負責維持小組正常運行，是項目小組與公司其他部門溝通的主要聯(lián)絡(luò)人，并致力于贏得相關(guān)方對項目的支持和承諾。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 日程表舉例：項目小組首次會議（續(xù)） 審核項目章程 主要相關(guān)方名單 根據(jù)小組成員提出的疑問，項目的章程及下次會議所需準備，列出行動事項 確定下次會議時間和議程 評估會議效果 結(jié)束會議 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 活躍小組會議氣氛的技巧 有關(guān)第一次的經(jīng)歷 讓小組成員講述他們的第一份工作，第一次約會等。 亮點分享 讓與會人員起立，并根據(jù)每個人的生日順序排列。并在成員間輪流下去。所以你需要熟悉多種影響他人的方法（或策略）以及了解它們各自使用的場合。 ? 你希望施加影響的對象人群。 根據(jù)打勾的數(shù)量（即與實際的接近程度）和你自己判 斷對策略進行重新排序（這些策略是否對你決定要采 取的反應有所幫助？）。他們對此人更了解，或更易于了解到此人的利益 ? 你已根據(jù)他 /她的職位，部門目標，公開行為及言論等，推斷過什么事對他 /她重要 ? 你已把自己想像處在他人的位置上，并列出清單，如果你是他 /她，什么事對你重要 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：明確項目相關(guān)方利益 你考慮過這些可能的利益嗎？ ? 希望保住工作 權(quán)利 ? 金錢 對事物或部門的控制 ? 資源 公平 ? 被看成是能干的 保住面子 ? 向組織證明其價值 重視關(guān)系 ? 名譽 開創(chuàng)先例 ? 他人的評論 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 協(xié)商時應做些什么？ 明確問題：你要磋商的是什么？ 了解你自己及其他人的利益點。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 協(xié)商時應做些什么？（續(xù)） 如果你不習慣他人的風格，不要讓它成為你 進行協(xié)商的攔路石。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 如何制定項目小組決策 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 如何制定項目小組決策 好的決策程序會對項目進展帶來非常明顯促進作用： ? 更高的工作效率。 避免過多地使用全體同意法（參見下表）。這是經(jīng)過多次調(diào)整的，綜合考慮了不同成員觀點的決策。 適合用全體同意作決策的例子 ： ? 制定項目目標 ? 選擇一個改善流程的解決方案 ? 選擇團隊會面的時間 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 備注：通過全體同意做決定（續(xù)） 不適合運用全體同意做決策的例子 ： ? 決定是否使用 Ttest分析流程數(shù)據(jù) ? 決定收集哪個生產(chǎn)線的數(shù)據(jù) ? 選擇如何或在哪里打印項目報告文件 達成全體同意的技巧 ? 不要單單推銷你的觀點 提問題 ? 尋找所有人關(guān)注的問題的方法 尋找雙贏的機會 ? 找出核心問題：其他人最關(guān)注什么 ? 以開放的態(tài)度傾聽 ? 試著與對方爭論以確保你真正的了解 ? 不要讓任何一個成員占主導地位 ? 不要輕易達成協(xié)議，盡可能先進行更多的討論。 ? 遵循領(lǐng)導一個有效會議的指南（見下表）。 ? 確定與會者名單以及他們是否能夠在你希望的時間出席。 行動指南 參照“如何發(fā)現(xiàn)造成小組工作差錯的原因”， 檢查所遇的問題是否與目標、角色和程序相關(guān)。 當需要在小組會議中用最合適方式處理此類 問題，請參照下表。為此，你需要摸清他們喜歡的溝通方式，然后去適應他們。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 行動指南（續(xù)） 弄清楚他人喜歡的溝通方法并調(diào)整自己去適應，可能在開始時對你來說會感到不舒服或不習慣。只需對這個人有一個總體的印象即可。這意味著事先做好計劃。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：識別六西格瑪項目的阻力 立即同意，完全沒有保留或顧慮。沉默，或只回答片言只語 □逃避責任 特征描述 舉例 我很愿意幫忙，但這太匆忙了。我們保留了 15年的報告。在這里我們建議應避免用個人價值觀念來判斷這些理由，而應該洞悉這些阻力后面潛在的原因并盡力解決這些問題。 ? 忠告 ? 如果你確實不知道你在做些什么，或數(shù)據(jù)確實不具有代表性，那么這種對抗行為就不是阻力，而是一種正常反應。 ? 利用在這里學到的核查表中有關(guān)阻力根本原因的分析，而對照填寫以前的核查表：相關(guān)方分析 ? 利用前面的工作表：相關(guān)方計劃書面而做出針對這個別人的小計劃書，分析其對抗行為的原因及如何獲得他 /她的配合支持 ? 表現(xiàn)出耐心，尊重和同情 ? 集中主題，不要受別人的情緒影響 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：處理項目阻力的“要”和“不要”（續(xù)） 要 ? 保持注意力和觀察力，并放松。 ? 同時，又允許產(chǎn)生沖突的不同的見解存在 好主意常常來自不同的意見。）而非工作相關(guān)的討論（例如：組員們對項目的要素有爭議），那是目標，角色或程序方面出了問題 . 當看到有可能達成一致意見時，應避免急于求成，輕易妥協(xié)。如果你發(fā)現(xiàn)符合核查表：沖突管理方法中符合” 堅持” 的項目越多，那問題的解決就越需要爭取雙方的同意。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 行動指南 ? 參照如何制定項目小組決策中有關(guān)如何尋找全體同意的提示。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 需要全體同意解決的爭論實例： ? 一個六西格瑪項目團隊提出了降低銀行客戶排隊時間的兩個想法。團隊決定從每個想法中提取好的部分，重新建立一個共同認可的方案。 ? 團隊成員都希望全部用在自己的工廠，從而引發(fā)了爭執(zhí)，最后，每個工廠分配兩臺觸摸屏是最公平的解決方案。 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 需要折中解決的沖突實例： ? 由兩個工廠代表組成的一個六西格瑪項目團隊，設(shè)計用于生產(chǎn)線控制數(shù)據(jù)收集的觸摸屏技術(shù)。于是團隊決定在不同的支行試驗，并比較結(jié)果。 ? 折中通常以較快公正的方法解決問題，但如果是至關(guān)重要的問題，那就去值得尋求全體同意。折中的結(jié)果可能對沖突雙方較公平，但通常一方或雙方需要放棄一些重要原則。 ? 這不是一個問題：無關(guān)緊要話題不值得花費時間 ? 脾氣暴躁時，不能心平氣和地參與討論 ? 你確信絕無反對意見 ? 弊多利少的事情 ? 很難達到一致意見的 ? 假以時日，須更多信息才能進行討論的話題 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：沖突管理方法 容忍 讓其他人員有機會表達自己 ? 與別人關(guān)聯(lián)性更緊密的問題 ? 團隊精神的鍛煉勝于事件本身的解決 ? 隊員之間的配合勝于事件本身的解決 ? 不可能獲得別人的支持和配合 ? 你想表達善意 ? 彼此遵照 ? 你可能是錯的，不要太激進 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 核查表：沖突管理方法 堅持 探究事件，交換看法，并得出一種解決方案滿足某些局部需求或爭取全部同意 ? 重大事件 ? 解決方案至關(guān)重要 ? 你知道你是對的 ? 不同的見解將提供更完滿的解決方案 ? 工作過程中的爭論將增加團隊的理解與合作 ? 對結(jié)果的追求大于對流程問題的解決 用 6Sigma 改 變 我 們 的 行 為 方 式 6σ 備注：折中與全體同意手法處理小組沖突 關(guān)鍵原則 尋找全體同意表現(xiàn)為代表個人的意見，同時也傾聽與尊重別人的意見。 如果你是處理人身攻擊