【正文】 ? 集合性 ? 系統(tǒng)最基本的特征，一個系統(tǒng)至少由兩個或兩個以上的子系統(tǒng)組成 （工業(yè)企業(yè)系統(tǒng)由研發(fā)子系統(tǒng)、生產子系統(tǒng)、銷售子系統(tǒng)、生活服務子系統(tǒng)等組成） ? 層次性 ? 系統(tǒng)是由處于不同地位的子系統(tǒng)、子子系統(tǒng)等組成 ? 相關性 ? 系統(tǒng)內各要素之間相互依存、相互制約的關系 ?五國食品廠的王廠長喜歡用“一竿子插到底”的工作方法。有一天，他下車間找人商量工作問題，卻發(fā)現機制車間的一位中年師傅沒有按操作規(guī)程作業(yè)。就立即去糾正該工人的操作方法。結果該工人與王廠長發(fā)生正面沖突。 ?問題： 你認為這一事件中的兩位人物誰對？根據系統(tǒng)的層次性原則，你認為該廠長如何處理比較正確？ 案例：這種方法對嗎 ? P122 ? 整體性原理 ? 要素之間的相互關系及要素與系統(tǒng)之間的關系以整體為主進行協(xié)調，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。（全局觀念） （羅丹砍手） ? 動態(tài)性原理 ? 系統(tǒng)作為一個運動的有機體，其穩(wěn)定狀態(tài)是相對的，運動狀態(tài)則是絕對的。 ? 唯一不變的是變革。 例：羅丹砍 “ 手 ” 的啟示：群體整體功效 達到最優(yōu)原則 故事：羅丹砍 “ 手 ” ? 在法國巴黎藝術館里，陳列著一尊巴爾扎克雕象。巴爾扎克是法國著名的文學家，一生用雙手寫了大量的作品?？善婀值氖?，這尊雕像竟然沒有手。雕像的手哪里去了？原來，它被雕像的塑造者羅丹砍掉了。 ? 羅丹是法國著名的雕塑家，他曾花了很大的精力為巴爾扎克塑造雕像，也不知用了多少的功夫，終于在一個深夜完成了。羅丹對自己的作品很得意，他反復地看著，感到心滿意足。為了讓別人分享自己的喜悅，同時也想讓別人評價一下作品的得失，他連夜叫醒了一個學生，把學生拉到了雕像的跟前。 ? 睡眼朦朧的學生使勁睜開雙眼，猛然發(fā)現這尊塑造得極其美妙。他頓時來了精神，睜大眼睛仔細地欣賞著，臉上浮現出笑容，沉浸在和老師一樣的喜悅之中。此時，羅丹不僅看著雕像，同時又用眼睛的余光掃視著學生。他想從學生的面部表情中搜尋他對自己作品的評價。突然，他發(fā)現學生的目光不再停留在整個雕塑上，而逐漸集中到雕像的雙手上。雕像的雙手疊合起來，逼真地放在胸前，似乎有著極大的感染力和誘惑力。 ? 羅丹注意到，學生的目光集中到雙手上以后就再也沒出離開過。在這位第子的眼里，似乎雕像只有雙手而沒有其他了。學生看得太入神了，以致把老師都忘了。過了好長的時間，羅丹聽到了弟子喃喃自語：“真是太好了，太美了，我從來沒有看到過這么一雙奇妙的手?。　? ? 羅丹臉上的笑容消失了。他抿著嘴唇，在屋里踱來踱去。一會兒，便急匆匆地走回寢室，又叫醒了另外兩名學生。他對學生講：“巴爾扎克的雕像完成了，請你們好好看看這尊雕像吧?！? ? 這兩個學生觀看雕像，不一會兒就像頭一個學生長一樣 —— 他們的目光最后都不約而同地落在了雕像的手上。他們對老師說：“雕像最成功的部分就是這雙手，簡直是一雙栩栩如生的神奇的手?！? ? 看到三個學生不謀而合地欣賞著這雙手，羅丹吼叫了起來： “ 手，手，手 ??” 吼完，他返回工作室，提起一把斧子，直奔雕像，噼里啪啦，羅丹砍掉了那雙 “ 完美的手 ” 。學生們見狀，全嚇壞了，他們不明白老師為什么要破壞嘔心瀝血塑成的雕像?？粗鴮W生們不解的樣子，羅丹大聲地說： “ 這雙手太突出了，它壓倒了整體，它已經不再屬于雕像本身，它已經有了獨立的生命。這種獨立是對雕像整體形象的否定和破壞。你們一定要記?。阂患嬲昝赖乃囆g品，它的任何一個部分，無論在什么時候、什么地方，都不能比整體更突出、更重要??” 學生們恍然大悟，他們記住了老師的教導，記住了一條重要的藝術創(chuàng)作規(guī)律。 ? 我們現在看到的巴爾扎克像，他站在那里，宛如一塊巨石，堅實、雄偉。作品強調了巴爾扎克高傲的氣質和動人的風采，表現了巴爾扎克創(chuàng)造的熱情、戰(zhàn)斗的意志、傳大的氣魄和充滿艱辛的生活。作品富有整體感，讓人們看到了一位要用筆征服世界的偉大作家活生生的靈魂。 ? 開放性原理（ 中國的對外開放） ? 明智的管理者應當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質、能量和信息。 ? 環(huán)境適應性原理 ? 作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實事求是地作出科學的決策，保證組織的可持續(xù)發(fā)展 ? 綜合性原理 ? 把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性 【 目標的多樣性和綜合性，綜合而制造（組合就是創(chuàng)新） 】 補充：木桶效應 ? 水桶盛水量取決于最短的那塊木板，而不是最長的那塊木板。 ? 要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫過于先去彌補最短的那塊木板。 ? 也可稱為 短板效應。 補充：木桶效應 ? 高板效應 ：木桶中的一塊板最高，木桶的裝水水平不可能達到最高這塊板的頂端， 這告訴我們系統(tǒng)論的一個道理：子系統(tǒng)最優(yōu)，不一定達到總系統(tǒng)的最優(yōu)。 ? 疏板效應： 木桶中各塊板的水平一樣，但板塊之間有縫隙，木桶的水平也不能升高甚至不能裝水。 這告訴我們系統(tǒng)論的一個道理：各個子系統(tǒng)的配合不好，也影響著總系統(tǒng)的水平 。 （三）人本原理 P126 ? “ 以人為中心 ” ，充分發(fā)揮、調動人的積極性和創(chuàng)造性。 ?對人的認識分幾個階段： 要素研究階段（泰羅，人是機器） 行為研究階段（二戰(zhàn)前后，滿足人的需要，但人仍是管理客體） 主體研究階段（日本企業(yè)崛起，人是管理主體，管理是為人服務的） P129 ? 實現有效管理有兩條完全不同的途徑： ?高度集權、從嚴治 廠，依靠嚴格的管理和鐵的紀律，重獎重罰，使得企業(yè)目標統(tǒng)一，行動一致，從而實現較高的工作效率。 ?適度分權、民主治廠 ，依靠科學管理和職工參與，使個人利益與企業(yè)利益緊密結合，使企業(yè)全體職工為了共同的目標而自覺地努力奮斗，從而實現高度的工作效率。 ? 兩條途徑的比較： ? 前者把企業(yè)職工視作管理上的客體，職工處在被動被管的地位。 ? 后者把企業(yè)職工視作管理的主體，使職工處于主動地參與管理的地位。 ? 當企業(yè)職工受到饑餓和失業(yè)的威脅時，或受到政治與社會的壓力時，前一種管理方法可能是有效的 ? 當職工經濟上已比較富裕，基本生活已得到保證，就業(yè)和流動比較容易，政治和社會環(huán)境比較寬松時，后一種方法就必然更為合理、更為有效。 ? 封建時代： ? 完全遵守 （君臣、父子、夫婦、官民、地主與農民之間人身依附關系） ? 資本主義： ? 利己、守信 （人人平等，資本與勞動自由等價交換） ? 當今時代： ? 利他 （奉獻精神 )、利己（ 個人主義 ），民主平等 （民主要求）、等級觀念 （官貴民賤） 并存 —— 引導和促進人性的發(fā)展 —— 人性得到最完美的發(fā)展 成功的管理者要引導和促進人性的發(fā)展。只有管理者的人性達到比較完美的境界，才能使企業(yè)職工的人性得到完美的全面發(fā)展，而職工隊伍的狀況又是企業(yè)成功的關鍵。 上行下效、上梁不正下梁歪 ? 為用戶服務，滿足用戶的需要，實質是企業(yè)實現其社會存在的基本條件。 ? 尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內容和特點 （四）責任原理： P133 ? 挖掘人的潛力的最好辦法是明確每個人的職責 ? 職責界限要清楚。 （直接責任和間接責任，實時責任和事后責任） ? 職責中要包括橫向聯系的內容。 （其他部門和個人） ? 職責一定要落實到每個人，只有這樣，才能做到事事有人負責。 ? 管理的基本原則是：一定的人對所管的一定的工作完全負責 —— 列寧 ? 一定的人對所管的一定的工作能否做到完全負責，取決于下列三個因素： ? 權限（人財物） ? 利益（物質利益和精神滿足感） ? 能力（科學知識、組織才能和實踐經驗） ? 職責和權限、利益、能力之間的關系應遵守等邊三角形定理： 職責 能力 、公正而及時 ? 對每個人進行公正的獎懲，要求以準確的考核為前提 ? 為了做到嚴格獎懲，要建立健全組織的獎懲制度，使獎懲工作盡可能地規(guī)范化、制度化，是實現獎懲公正而及時的可靠保證 ? 一個機床操作工不小心把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把滴掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃，但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書；機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工；如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正好工人下班后開始。 ? 問：如何解決上述問題？ 案例 1：工作職責分歧 案例 2：工作責任的特性 ? A是某建筑公司安裝部經理， B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月， A吩咐 B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現這套管道存在著嚴重的滲透現象。公司經理認為 A應該對此負責，哪怕管道安裝時 A正出差在外。同樣， A會認為 B必須對此負責，哪怕 B已不拿板頭干活。 ? 問：誰對這一失誤負責？為什么要負責？他們究竟該負什么責任？ ? 效益是與效果和效率既相互聯系、又相互區(qū)別的概念 ? 效果 ：由投入經過轉換而產出的成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的 ? 效率 ：單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系 ? 效益 ：有效產出與投入之間的一種比例關系可分為“社會效益”和“經濟效益” （經濟效益是基礎，社會效益是促進經濟效益提高的重要條件） （五）效益原理 P137 如何理解經濟效益和社會效益？ 四川彭州石化項目、什邡鉬銅項目 補充： 2023年什邡市鉬銅項目事件 ? 宏達鉬銅多金屬綜合利用項目 2023年 6月 29日在什邡舉行開工典禮后，項目環(huán)保問題引起了部分市民擔心，個別群眾還出現過激行為。事件發(fā)生后，德陽、什邡主要領導高度重視。什邡市委、市政府連夜召開干部大會，要求積極做好對群眾的宣傳解釋工作 。 ? 最后因環(huán)保問題而停工修建。 ? 效益的評價，可由不同主體，從多個不同角度去進行，因此沒有一個絕對的標準。 ? 管理首先要求對效益的評價盡可能公正和客觀。 ? 幾種不同的評價： P138 ? 首長評價 ? 群眾評價 ? 專家評價 ? 市場評價 P139 ? 管理就是對效益的不斷追求，這種追求遵循以下規(guī)律： 在實際工作中，管理效益的直接形態(tài)是通過經濟效益而得到表現的。 影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當重要的地位。 追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調一致。 管理應追求長期穩(wěn)定的高效益。 確立管理活動的效益觀。 二、管理方法 P170 管理方法的涵義 P170 ?管理方法 ， 是指在管理活動中為實現組織目標 、保證管理活動順利進行所采取的具體方案和措施 。 2．五大常用方法的比較（ P173191) 方法名稱 內 容 特 點 主要形式 法律方法 是指借助國家法規(guī)和組織制度，嚴格約束管理對象為實現組織目標而工作的一種方法 (1)高度強制性 (2)規(guī)范性 (3)嚴肅性 國家的法律、法規(guī)；組織內部的規(guī)章制度 ；司法和仲裁 行政方法 行政方法，是指借靠行政權威，借助行政手段，直接指揮和協(xié)調管理對象的方法 (1)強制性 (2)權威性 (3)垂直性 命令、計劃、指揮、監(jiān)督、檢查、協(xié)調、條例等 經濟方法 依靠利益驅動，利用經濟手段，通過調節(jié)影響被管理者物質需要 而促進管理目標實現的方法 (1)利益驅動性 (2)關聯性 (3)靈活性 (4)平等性 價格、稅收、信貸、利潤、 工資、獎金、罰款 教育方法 教育是按照一定的目的、要求對受教育者從德、智、體諸方面施加影響的一種有計劃的活動 ， 教育的目的是為了讓受教育者的行為符合管理的要求 (1)強制性 (2)示范性 (3)群眾性 (4)自主性 (5)個體性 宣傳教育、思想溝通、各種形式的激勵等 技術方法 指組織中各個層次的管理者根據管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術，以提高管理的效率和效果的管理方法 （ 1）客觀性 （ 2）規(guī)律性 （ 3）精確性 （ 4）動態(tài)性 信息技術、決策技術、計劃技術、