企業(yè)并購運作管理培訓課件-資料下載頁
2025-03-04 22:31本頁面
【正文】 保護型整合 戰(zhàn)略依賴性不強，目標企業(yè)組織獨立性需求較強。 并購企業(yè)只有限干預目標企業(yè)，允許目標企業(yè) 全面開發(fā)和利用自己潛在的資源和優(yōu)勢。 控制型整合 戰(zhàn)略依賴性不強，目標企業(yè)組織獨立性需求較低。 并購企業(yè)注重對目標企業(yè)資產和營業(yè)部門的管理，最大限度地利用。 并購整合的類型與內容 并購整合的內容 ① 戰(zhàn)略整合：經營戰(zhàn)略整合 ② 產業(yè)整合：相關、創(chuàng)新、特色、優(yōu)勢是產業(yè)整合應堅持的原則。 ③ 存量資產整合：處置不必要、低效率或者獲利能力差的資產，降低運營成本，提高資產的總體效率，緩解財務壓力。 ④ 管理整合：內部管理整合如管理制度、經營方式、企業(yè)文化的融合和協調。外部關系整合。 并購整合 并購整合主要考察整合程度和整合速度。 整合程度：并購整合后兩家公司在市場和運作中系統、結構、活動和程序的相似程度、其影響因素主要有任務特征、公司的組織 文化特征、行政因素。 整合速度是指達到預期整合目標所需要的時間，整合速 度由整合策略及整合的復雜性決定的。 整合業(yè)績和財務績效 整合業(yè)績從兩個方面測量：并購后成本的減少和市場的變化情況。 市場績效的改善增加營業(yè)收入。 財務績效：通過并購前后盈利能力的比較。 整合中必須重視市場整合和生產運作整合，其整合程度越高和速度越快，有利于并購目標的市場業(yè)績的實現，整合程度越高，越能體現成本的協同效應而帶來成本的降低，市場業(yè)績的改善有利 于最終公司財務績效的改善。 并購整合 案例背景 新湖中寶和新湖創(chuàng)業(yè)均為新湖系旗下公司 ,且均在上海證券交易所上市。根據 2023年年報披露 ,新湖中寶與新湖創(chuàng)業(yè)的產權關系中 ,最終控制人黃偉與李萍系夫妻關系。新湖中寶的前身是浙江嘉興惠肯股份有限公司。主要從事商業(yè)零售、批發(fā)等業(yè)務。浙江新湖創(chuàng)業(yè)投資股份有限公司原系經紹興市人民政府辦公室批準 ,在原紹興百貨大樓的基礎上改組設立的股份有限公司。 案例研究與分析 :新湖中寶吸收合并 吸收合并的戰(zhàn)略實施 2023年 1月 5日 ,合并雙方股東大會審議通過吸收合并方案。新湖中寶擬通過換股方式吸收合并新湖創(chuàng)業(yè) ,新湖中寶為吸收合并方和吸收合并完成后的存續(xù)方 ,新湖創(chuàng)業(yè)為被吸收合并方。本次吸收合并完成后 ,新湖中寶將作為存續(xù)企業(yè) ,新湖創(chuàng)業(yè)的資產、負債、業(yè)務和人員全部進入新湖中寶,新湖創(chuàng)業(yè)將注銷法人資格。 相關方利益保護機制 債務安排及員工安置 案例研究與分析 :新湖中寶吸收合并 案例啟示 ,此次并購屬于典型的吸收合并 ,從主營業(yè)務來看 ,兩家公司都主要涉及房地產經營 ,所以也屬于橫向并購。 ,控股股東新湖集團希望通過此次并購進一步完善上市公司治理結構 ,形成規(guī)范透明的管理體系 ,達到整合地產資源、做大做強主業(yè)并分散風險的目的。 ,吸收合并之后 ,新湖集團將持有新湖中寶 %的股份 ,公司控制權未發(fā)生變化。從長遠來看 ,擴大了新湖中寶的開發(fā)區(qū)域 ,提高了公司的整體實力及化解區(qū)域性市場風險的能力。 案例研究與分析 :新湖中寶吸收合并 改錯題： 1. 可轉換債券發(fā)行企業(yè)能以比普通債券更高的利率和寬松的條件出售。 2. 由于杠桿并購的負債規(guī)模較一般負債籌資額要大，所有杠桿并購必須以并購方的資產作 為負債融資的擔保。 3. 管理層收購有利于經營權與所有權的分離。 4. 并購中采用現金支付既可使現有的股權結構不會受影響， 同時也可降低即時的納稅義務。 習題
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