【正文】 activity elimination） 一旦確定了非增值作業(yè) ， 則應(yīng)采取措施加以消除 。 ? 檢驗外購衛(wèi)生材料的合格性看起來是必要的，但如果選擇提供高質(zhì)量產(chǎn)品的供應(yīng)商將會消除外購衛(wèi)生材料檢驗作業(yè)。 ? 四 作業(yè)成本管理的目標(biāo)是： ? “在需要的時候，以合理的價格，向顧客提供具有合格質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)”。因此，作業(yè)成本管理直接支持企業(yè)內(nèi)部流程的持續(xù)改進(jìn)以及流程再造。 流程的持續(xù)改進(jìn)是指對作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的和漸進(jìn)的改造。流程再造指是對作業(yè)進(jìn)行大幅度的改造。作業(yè)成本管理包括四個階段： ? 確定增值作業(yè)和非增值作業(yè)。 ? 流程再造。 ? 樹立增值作業(yè)標(biāo)桿（ Benchmarking）。 ? 為流程的持續(xù)改進(jìn)建立績效管理系統(tǒng)。 ? 作業(yè)成本管理是這四個過程的連續(xù)循環(huán)過程。原因之一是企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的改變。內(nèi)部環(huán)境包括資源環(huán)境、技術(shù)環(huán)境的改變，而外部環(huán)境包括市場環(huán)境和競爭環(huán)境的改變。 ? 1. 確定增值作業(yè)和非增值作業(yè) 作業(yè)成本管理的對象是企業(yè)價值鏈或流程上的增值作業(yè)和非增值作業(yè)。對非增值的浪費作業(yè)，企業(yè)要消除或逐步去除。對增值作業(yè)，企業(yè)要設(shè)法提高其效率。對其他非增值作業(yè)，企業(yè)要不斷減少或提高其效率。 ? 2. 流程再造（ Business Process Reengineering, BPR） 流程再造、企業(yè)再造或流程再造都是英文 Business Process Reengineering的不同漢譯，簡稱 BPR。它是80年代初源于美國企業(yè)在全面學(xué)習(xí)日本制造全面質(zhì)量管理（ TQM），適時生產(chǎn)（ JIT），精益生產(chǎn)（ Lean Production）等優(yōu)秀管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上發(fā)展出的一種全面改革企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、提高企業(yè)整體競爭能力的變革模式。 ? 20世紀(jì) 80年代，由兩個美國人，一個是美國前麻省理工學(xué)院計算機(jī)教授、現(xiàn)麻省劍橋Hammer and Company顧問公司經(jīng)理邁克爾 ?海默（ Michael Hammer）和 CSC Index 顧問公司 CEO杰姆斯 ?錢皮（ James Champy），就“為什么我們要做現(xiàn)在所做的事情”這一問題，廣泛深入地在企業(yè)調(diào)研。令人驚訝的是，企業(yè)的員工所完成的許多工作是與顧客的需求無關(guān)的非增值作業(yè)。為此，他們于1993年出版了《流程再造 – 管理革命的宣言》一書，在美國首先掀起了企業(yè)流程再造熱潮。至今為止，流程再造在全球范圍內(nèi)蔓延和興起。 ? 流程再造是提高作業(yè)效率的有效途徑之一。它的基本內(nèi)涵是以經(jīng)營過程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡用戶導(dǎo)向，組織變革，員工授權(quán)及正確地應(yīng)用信息技術(shù)達(dá)到適應(yīng)快速變動的環(huán)境之目的。 ? BPR的核心是面向用戶，面向過程，面向員工的再造。其 基本思想是對企業(yè)經(jīng)營過程的核心流程進(jìn)行根本性重新思考和徹底的重新設(shè)計，在盡量減少甚至消滅無增值活動的同時，進(jìn)行徹底的流程再設(shè)計，以達(dá)到改變工作方式、提高經(jīng)營效率的目的。 ? BPR將信息和技術(shù)分別作為生產(chǎn)力的新要素（其它要素為傳統(tǒng)的原材料、勞動力和資金，即生產(chǎn)力三要素擴(kuò)為五要素），進(jìn)行生產(chǎn)力要素的重新優(yōu)化組合，以實現(xiàn)使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等同時獲得極大的改善。 BPR是實施適時生產(chǎn)（ Just in Tine, JIT ? BPR現(xiàn)已被世界五百強(qiáng)中的絕大部分企業(yè)廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理的各個方面，獲得了極大的成功：有些企業(yè)因此而起死回生；有些企業(yè)因此而大大地加快了擴(kuò)展的步伐；而大部分企業(yè)因此而“強(qiáng)身健體”。市場的全球化意味著競爭對手的增加，使得全球范圍內(nèi)的競爭不斷加劇和升級。美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司曾對美國排在前 1000名的上市企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)論如下：假定成本和銷售量不變，降價 1%就意味著損失了 %的經(jīng)營利潤。源于 80年代初的全世界范圍內(nèi)的對信息技術(shù)的大量投資，并未帶來企業(yè)管理水平的顯著提高，從而產(chǎn)生了令人失望的結(jié)果，有人稱之為 IT“黑洞”。究其原因有二： 一是高新技術(shù)作用于老的流程上，未能改變原有的作業(yè)方式，難以產(chǎn)生效果；其二是將原有的無效果任務(wù)（無增值活動）自動化，其結(jié)果往往是把這些無效任務(wù)牢牢地固化在了流程里，高新技術(shù)反而成為組織僵化的根源。這些原因，促使人們?nèi)シe極探索新的解決辦法，產(chǎn)生了 BPR 業(yè)務(wù)流程再造技術(shù) 。 ? 在應(yīng)用 BPR對非增值作業(yè)進(jìn)行再造前，必須要充分考慮各種影響作業(yè)的因素才決定是否再造，包括： 1) 影響非增值作業(yè)成本的根本原因在哪里？ 2) 提高非增值作業(yè)效率的代價有多少？包括有形的和無形的代價。 3) 員工對流程再造的支持程度？ 4) 如何做好流程再造前的作業(yè)與流程再造后的作業(yè)的順利銜接？ 5) 未來實施 BPR后的效果評估： 投入流程再造的成本與未來的收益相比是否滿足成本效益原則； 流程是否簡化了； 對顧客的反應(yīng)時間是否加快了； 庫存是否減少了； 次品或廢品是否減少； ? 3. 樹立增值作業(yè)標(biāo)桿（ Benchmarking） 在流程再造后，作業(yè)成本管理的重點放在對增值作業(yè)的效率提高方面。為此，必須建立關(guān)于增值作業(yè)的效率管理標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)效率以行業(yè)最佳作業(yè)表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。在未能取得行業(yè)最佳標(biāo)準(zhǔn)時，可自行制定標(biāo)準(zhǔn)。 ? 4. 為流程的持續(xù)改進(jìn)建立績效管理系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng)是評估企業(yè)流程的持續(xù)改進(jìn)表現(xiàn)。按照 John G. Burch（ 1994）的劃分，績效管理指標(biāo)包括兩個方面：供應(yīng)商的績效評估指標(biāo)和時效管理的績效評估指標(biāo) ? 1) 供應(yīng)商的績效評估指標(biāo) 供應(yīng)商對作業(yè)成本的影響主要從供應(yīng)材料的質(zhì)量和交貨時間兩個方面分析。次品材料使企業(yè)如下的非增值作業(yè)工作量增加： a) 檢驗材料作業(yè)； b) 搬運材料作業(yè)； c) 退回材料作業(yè)； ? d) 應(yīng)付款處理作業(yè)； e) 庫存登記作業(yè)。 ? 交貨時間使企業(yè)如下的非增值作業(yè)工作量增加： a) 待工作業(yè)； b) 處理客戶投訴作業(yè)； ? 供應(yīng)商績效指數(shù)（ Vendor Performance Index, VPI）被引用為評估供應(yīng)商的財務(wù)指標(biāo)。 ? 例如，對供應(yīng)商 A和供應(yīng)商 B，有如下數(shù)據(jù)： 供應(yīng)商 A 供應(yīng)商 B ? 對材料 H的報價： ￥ 100 ￥ 110 ? x VPI 材料 H的合計成本 ￥ 140 ￥ 110 ? 雖然供應(yīng)商 A對材料 H的報價比供應(yīng)商 B要便宜 10元，但由于其 VPI比供應(yīng)商 B高，使材料 H的總成本比供應(yīng)商 B高 40元。因此，企業(yè)選供應(yīng)商 B的材料 H較為合適。 ? 2) 時效管理的績效評估指標(biāo) 時間就是金錢。作業(yè)消耗的時間越長，作業(yè)成本就越高。John G. Burch（ 1994）使用了周期效率比率（ Lead Time Efficiency Ratio, LTE）指標(biāo)，評估在價值鏈上各環(huán)節(jié)作業(yè)的周期效率比率。如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)周期效率比率（ Production LTE） : 首先定義生產(chǎn)周期為所有作業(yè)使用的時間，即： ? 生產(chǎn)周期 = 加工 + 檢驗 + 儲存 + 準(zhǔn)備生產(chǎn) + 搬運 + 返工 + 等待 ? 生產(chǎn)周期效率比率 = 增值作業(yè) / 非增值作業(yè) ? 當(dāng)生產(chǎn)周期效率比率為 90%，說明有 10%的時間是浪費在非增值作業(yè)上。當(dāng)生產(chǎn)周期效率比率等于 1時，即非增值作業(yè)時間為 0，稱為完美生產(chǎn)狀況。 ? 業(yè)成本管理從九十年代開始在全球范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用。目前，根據(jù)美國 IDC公司的統(tǒng)計，《幸福》雜志評選的1000強(qiáng)跨國企業(yè)有 70%使用了作業(yè)成本管理，它們包括：本田、惠普、 Mobil、 ATT, 渣打銀行、北方電訊、 IBM、US Airways、西門子等。除此以外，美國太平洋艦隊也使用了作業(yè)成本管理。由歐美主要跨國公司、管理咨詢機(jī)構(gòu)和高等學(xué)院贊助的非盈利研究機(jī)構(gòu)，美國制造業(yè)行業(yè)協(xié)會 – 國際先進(jìn)制造協(xié)會（ Consortium for Advanced Manufacturing International, CAMI），汽車工業(yè)行動組織（ Automotive Industry Action Group, AIAG），半導(dǎo)體行業(yè)協(xié)會（ SEMI/SEMATECH）聯(lián)合制定了制造業(yè)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)定義詞典。 演講完畢，謝謝觀看！