目標管理的實質與意義-資料下載頁
2025-03-04 13:22本頁面
【正文】 公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 ? 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 ? 他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業(yè)績。 ? 然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。 ? [思考題 ] 本案例的問題可能出在哪里？ 為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 參考答案： 1. 設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。 2. 因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。 3. 各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系。 4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。 結束 不是 是開始 謝謝大家的參與 THANK YOU FOR ATTENTION
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