【正文】 目標相關，相同或相似； 沒有共同的目標或表面上有共同的目標，但事實上成員更關心個人的目標。所謂的共同目標是否實現(xiàn)對群體成員的目標或利益并無十分重要的影響，成員間的工作很大程度上是可以替代的； 利益導向，群體規(guī)范傾向于維護群體的共同利益。 知識技能相近，鼓勵類似的行為； 群體中成員的地位身份相近；身份地位相差懸殊的人會被排斥在群體之外。 群體規(guī)范對組織可能有益也可能有害； 安全和歸屬感； 團隊成員有至少一個共同的目標； 每個人的目標都是共同目標的一部分，每個人的工作都對共同目標的實現(xiàn)做貢獻，成員間的工作是互補的，為實現(xiàn)共同目標，成員間傾向于積極合作。 任務（目標）導向，團隊規(guī)范傾向于支持和維護共同目標的實現(xiàn)； 知識技能互補，鼓勵任何有助于實現(xiàn)共同目標的行為。 歡迎任何有助于目標實現(xiàn)的人，事實上，一些身份地位特殊的人可能更有助于目標的實現(xiàn)。 團隊規(guī)范對組織目標實現(xiàn)有益。 歸屬感、責任感、使命感。 如何判斷一個群體是否是一個真正的團隊？ ?人們清楚的知道團隊的邊界（哪些人屬于團隊，哪些人不屬于團隊）。 ?團隊擁有清楚的共同的目標（任務），而且也需要相互合作和依賴才 能實現(xiàn)這些目標。 ?團隊擁有管理自己工作和內(nèi)部機制的自主權，團隊工作的主旨就是委 托和放權。 偽團隊： 盡管他們自稱為團隊，但事實上，他們只是單純的干自己的活，僅關心自己的責任，成員的業(yè)績與其他成員的業(yè)績業(yè)關系不大！ 建設團隊 建立高績效團隊的關鍵： ?一項能夠激發(fā)團隊熱情的、精心設計的任務（目標）； ?經(jīng)過認真挑選的、在知識、技能、性格上完美組合的團隊成員。 ?對團隊成員的核心行為規(guī)范所做的明確詳細的說明 —— 說明團隊 成員總是應該做什么，永遠不應該做什么等。 團隊是一種工作方式！ Team Works 并不是所有的工作在所有的時候都適合這種方式！ 只有那些需要眾人共同努力可以達成更好效果的工作才有必要！ 界定團隊的任務 —— 共同的目標 界定團隊成員和在團隊中的角色 授予必要的資源 團隊文化 —— 團隊規(guī)范 —— 團隊成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 不要試圖成為一個大家庭，而是為共同目標在一起工作的人！ —— 目標導向 團隊內(nèi)部協(xié)作 團隊績效評價 —— 重在評價團隊而不是個人 不恰當?shù)目冃гu價和激勵措施使團隊的最大殺手！ —— 因為現(xiàn)行的許多激勵措施都是鼓勵個人的表現(xiàn)并在團隊中鼓勵成員間的競爭！ 但團隊工作不鼓勵過分的個人英雄主義，如果共同的目標實現(xiàn)了，就不應該有失敗者！同樣，如果共同目標未達成，也就不應該有英雄！ 因此應制定一種對團隊獎勵而不是對個人獎勵的措施和方案！ 管理 —— 借助他人將工作做好的藝術！ 在被任命為你現(xiàn)在的職務之前，你在公司內(nèi)可能已知是非管理雇員，你可能是因為在原工作的某方面表現(xiàn)出某中突出的能力才被提升代領導崗位； 但做了領導之后，你要起的作用就是：借助他人來完成既定工作。 業(yè)務工作 —— 自己做好 管理工作 —— 借助他人做好！ 職位低 職位高 業(yè)務技能 某方面的專業(yè)技能 管理技能 制定目標的能力協(xié)調(diào)控制能力 領導藝術 做你應該做的事情，而不是你擅長的事情！ 培養(yǎng)在你應該做的事情方面的擅長 —— 提高管理技能！ （一）認識管理工作的含義 : 十、員工激勵 管理的方式 對被管理者進行外在強制和約束，實行違者必究、有過必罰等措施，把被管理者的行為嚴格控制在管理者的意志目的的要求范圍內(nèi)。 1）控制（ Controlling）： 控制的前提條件： 管理者擁有某種特權； 管理者與被管理者之間存在一種依存關系； 當這種特權或依存關系削弱或消失時，這種管理手段的作用就很不理想。 控制和約束可能的結果： 管理者和被管理者的對立 效率低下 2）領導（ Leading） 通過對被管理者的意志行為進行誘導（引導），使之符合管理者的意志目的。 一種溫和的管理方式。 主管（上司）運用權力 領導運用影響力 是一種職位，其管理權力源自于組織，管理動力源自于責任感。 任命 代表組織行使權力，一種相對被動的管理； 影響權力易失：失去組織，不再具有影響他人意志行為的能力。 擁有下屬 ——組織的安排！ 是一種象征，管理權力源自于領導者自身，包括：威望、素質、氣質、欲望和魅力。管理動力源自于使命感。 涌現(xiàn) 主動擔當領導責任，群眾擁戴，自然形成領導地位。 權力更多的表現(xiàn)為一種權威，因此較穩(wěn)固，不易失去。 擁有追隨者 ——擁戴者自愿！ 3）領導者和主管（上司）的區(qū)別 有權無權，在很多時候是一個精神狀態(tài)，關鍵在于你是否愿意承擔起領導者的角色。 被管理者為什么會接受和擁護你的管理和領導？ 人之所以加入一個組織，并承擔一定職能，接受一定約束，是希望借助組織來實現(xiàn)他的意志目的，而不是組織需要他的奉獻。 組織之所以重要，是因為它對個人自我意志的實現(xiàn)具有不可替代的作用。 所以，被管理者才會傾向于服從組織權力 —— 許多管理者是代替組織行使職權。 而群眾之所以會服從并無組織職權的領導者，也是因為領導者的倡議、號召、觀點體現(xiàn)了被領導者的意志目的，擁戴和追隨他，有助于實現(xiàn)自己的意志目的。 被管理者之所以加入一個組織并接受管理者的管理約束，并不是因為他的地位、能力、信息等方面的差距或者是害怕處罰，而是因為他有自己的意志目的。 現(xiàn)代管理理論認為：人的一切行為都是他自己選擇的結果！ 服從或不服從、做與不做、努力或者不努力等等，都是他自己的決定，你只能影響他，并不能真正控制任何人。 因此，管理實質上就是如何影響他人 —— 影響他人做事的動機。 作為管理者，你實際上不可能通過強制改變?nèi)魏稳?，你能改變的只有你自己，你只能通過改變自己的行為方式和改變自己對待別人的方式，來影響別人！ 因此，激勵就是通過刺激，使人產(chǎn)生朝向期望目標前進的動力！ 激勵，就是影響他人做事的動機！ 目標、任務 愿意做（ 意愿 ） 能夠做（ 能力 ） 應該做（ 責任 ） 意愿和責任之間的偏差 應該做而不愿做的事！ 激勵！ 能力和責任之間的偏差 應該做而不會做的事！ 培訓！ 人的行為模式： 需要 動機 行為 結果 形成 產(chǎn)生 導致 影響 動機：促使人做某事或不做某事的內(nèi)在動力； 動機源于人的基本需要！ 顯在需要 潛在需要 刺激 激勵因素 內(nèi)部激勵因素 外部激勵因素 內(nèi)部動機 從內(nèi)心影響我們行為的因素 ——直接需要的滿足 從外部影響我們的需要、動機和行動的因素 —— 間接需要的滿足 —— 金錢、權力、地位、榮譽 有意義的工作 工作的完整性、技能多樣性、工作的重要性、工作的自主性、績效反饋的及時性。（使人知道工作的目的意義，感覺到工作的挑戰(zhàn)、看到自己工作的價值） 責任感、使命感 （創(chuàng)造歷史、改變自然、貢獻社會、 造福和影響他人、改變?nèi)松? 學習和發(fā)展 能力和成就感 —— 影響他人、改變自然、為社會創(chuàng)造價值 價值觀的統(tǒng)一 —— 為心目中的正義而戰(zhàn) 自豪、自尊、榮譽 報酬、福利 職位晉升 表揚、認可 嘉獎、榮譽稱號 競爭 表率 尊敬、信任 實際上，真正影響人的是內(nèi)部動機，外部動機只是一種刺激，通過刺激內(nèi)部動機而起到激勵作用！ 多元激勵措施 精神激勵 物質激勵 認可表揚榮譽 工資制度獎金 實物獎勵 將目標評價結果直接與薪金、獎金或實物獎勵發(fā)生關系，將評價的結果作為支薪或獎勵的依據(jù)； 笑臉 —— 哭臉 流動紅旗 —— 站自省臺 自主管理班組 —— 不合格班組命英名 —— 通報批評 激勵 正激勵 —— 強化積極性為 負激勵 —— 減少負面行為 哈佛大學教授威廉 .詹姆斯發(fā)現(xiàn)： 一般員工只要發(fā)揮 2030%的能力，即可保住現(xiàn)在的職業(yè)而不被解雇； 如果得到充分激勵，可發(fā)揮 8090%的能力，這 5060%的差距是激勵所致！ 警覺性試驗： 任選一些學生，隨即分成四組，判斷燈光的強度變化 A組 —— 控制組：不進行任何激勵 B組 —— 挑選組：隊員們被告知，專家們經(jīng)過觀察，發(fā)現(xiàn)他們比常人有更高的 警覺性，因此特意挑選他們來進行對比試驗，他們理應有更好的表現(xiàn)！ C組 —— 競賽組：他們被告知是在進行一項警覺性比賽，看哪個小組能獲勝！ D組 —— 獎懲組：成員們被告知，如果發(fā)現(xiàn)一次判斷失誤，會被罰款 ，而 每判斷正確一次，會得到 。 激勵的力量！ 誤差次數(shù) 名次 A 24 4 B 8 1 C 14 3 D 11 2 斯金納箱： 激勵可以使人有意識的重復積極的事！ 或者有意識的不作不利的事！ 要我干 我要干 控制、命令 激勵 （二）激勵方式 角色（責任）激勵 運用角色激勵，就是要讓被激勵者認識到自己在組織中所扮演的角色，明白扮演該角色意味著必須承擔什么樣的責任！ 角色定義 —— 你知道你是誰嗎？ 角色的責任、形象 —— 你知道你應該怎樣嗎？ 你這樣做的重要性 —— 該角色對組織、對上級主管、對下屬、 對周圍同事、對任務目標的影響！ 角色激勵，就是要讓被激勵者意識到自己的工作、自己的責任、表現(xiàn)、言行有多么重要！從而激發(fā)出被激勵者的責任感和自豪感！使他表現(xiàn)得像這個角色應該表現(xiàn)的那樣！ 角色激勵之所以有效，是因為人是一種群居動物，一種社會性存在，人生活在各種群體中，人在各種群體中自覺或不自覺的扮演著各種角色，角色是人的身份，象征著人在社會中的“位置”，由于社會文化和群體規(guī)范的影響，每一個角色都有一定的規(guī)范要求，如果你不像你應該扮演的角色，你就會受到群體或社會的懲罰！ 角色激勵 人愿意并且希望承擔一定的責任！ 你是一個男人！你是一個父親！你是一個老師！你是一個老員工！ 你是一個部門經(jīng)理！從現(xiàn)在起，你就是這個小狗的爸爸了！ 目標激勵 目標能起到激勵作用的條件： 自己的目標 —— 目標與本人的需要相關！未被本人接受和同化的目標沒有激勵作用！ 目標具有可實現(xiàn)性 —— 力所不能及的目標會被放棄！ 目標具有挑戰(zhàn)性 —— 輕而易舉就可實現(xiàn)的目標不具激勵意義！ 可控制性 —— 對實現(xiàn)目標的方法手段具有主動性！ 薪酬激勵 報酬是否值得去努力？ 更好的績效是否能帶來更多的薪酬？ 更多的努力是否能有效的提升績效？ 更大的努力！ 維持現(xiàn)狀或減少努力 ！ 薪酬起到激勵作用的條件！ 1）薪酬與績效掛鉤！ 2）賦予員工一定職權 —— 使員工意識到自己可以有效的控制自己的績效！ 績效 能力 努力 —— 更投入的工作 策略 —— 更聰明的工作 運氣 領導 —— 更投機的工作 如果員工認為績效并不主要取決于努力 —— 薪酬的意義： 在員工心目中，薪酬絕對不僅僅是到日子發(fā)到手里的鈔票，他還代表了身份、地位、能力、得到認可的業(yè)績、榮譽、個人在公司的發(fā)展前景等！ 相比較而言，員工間相差幾十元或數(shù)百元的薪水可能不算什么，但他在乎的是在老板心目中的地位的差異！ 因此薪酬激勵并不僅僅是錢的激勵，實質上它是一種很復雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵、認可激勵等； 薪酬制度設計的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激勵不當，不僅不能起到激勵作用，反而嚴重影響員工工作動力。 基礎薪水 —— 底薪 —— 相對穩(wěn)定的部分：使員工有歸屬感、安全感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對公司認可 ，有榮譽感和受尊重感！ 浮動薪水 —— 傭金、獎金 —— 相對業(yè)績變化的部分：使員工有刺激感、危機感、自我控制感，如果這部分薪金絕對數(shù)值和占總收入的比例較高， 員工對自己認可！ 認為自己的收入使自己贏得的，和公司關系不大！ 內(nèi)部激勵外部化 —— 過多的頻繁的通過外部刺激物激勵人的行為，會使人將這種行為與這種刺激物簡單的聯(lián)系起來，人會忘記自己當初為什么會干這件事情，而將刺激物本身當作行為的目的！ 夸大金錢對員工的激勵作用的后果是員工只認金錢！員工與企業(yè)間的關系變成赤裸裸的金錢關系！ 除了錢，最能激勵大家賣力的十五件事： 1) 同事的壓力 ：希望自己比別人強！ 2) 認同：主管和同事的認同！ 3) 榮譽 4) 競賽 5) 信任 6) 沒有限制的收入潛力 7) 晉升的機會 8) 穩(wěn)定性 9) 好產(chǎn)品 10) 實際