【正文】 此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力 (walkout)”，因為有了 GE這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化為 GE的利潤。 GE的業(yè)務管理系統(tǒng) ? 層次分明，各就各位，收放自如 ? 在這一套系統(tǒng)中，公司各個層次的權(quán)力和責任定位得非常清楚。在職責上“各就各位”，比如總公司的高層職責，就清楚地定位于三點：一、分配財務資源；二、分配人力資源；三、總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權(quán)讓各業(yè)務單位經(jīng)營，但通過每個季度末的“ CEO會議”，通過 C會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務單位的活動。 ? 科學嚴明的獎罰措施 ? 在 GE，每個人的發(fā)展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經(jīng)理與下屬之間針對業(yè)務發(fā)展與個人發(fā)展的溝通，同時有一套嚴明的人力資源框架，比如明星員工、中堅員工、淘汰員工等每類都有明確的百分比指標，前列，明星優(yōu)者多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。 GE的業(yè)務管理系統(tǒng) ? 制度化，法治化管理平臺 ? 在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的： ? 第一個方面是對事不對人的事前考核，這主要是針對年末制定的業(yè)務計劃，在每個季度“運營會議”和“ CEO會議”對計劃完成情況進行質(zhì)詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業(yè)務部門業(yè)績的順利完成； ? 第二個方面是對人不對事的 C階段考核。在 GE的業(yè)務管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的 C階段是最長的階段，幾乎從 1月到 12月，內(nèi)容既涉及業(yè)務考察，同時也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。 GE的業(yè)務管理系統(tǒng) 業(yè)務管理系統(tǒng) 也許我們不能去照搬 500強的業(yè)務管理系統(tǒng)，但如果我們不去建立自己的業(yè)務管理系統(tǒng)平臺，以為可以超越 500強一兩百年發(fā)展的一些基本制度，那么結(jié)果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。 XXXX“戰(zhàn)略業(yè)務管理系統(tǒng)”實施模板及應用工具 業(yè)務主題 內(nèi)容 工具 計劃預算系統(tǒng) 將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的行動計劃 制定年度經(jīng)營 /預算計劃，并層層分解到基層業(yè)務單元 經(jīng)營 /預算計劃除財務指標外，還包括完成預算的關(guān)鍵措施、時間表、負責人 ?公司年度計劃模板 （ 包括年度目標 、 生產(chǎn) /銷售平衡表 ， 財務預算 ） ?生產(chǎn) /銷售部門的詳細季度 、 月度計劃分解模板 （ 如銷售部門分為銷售量 、 新客戶開發(fā) 、 應收帳款余額 、庫存量四部分 ） ?完成這些計劃的主要行動措施，責任人與時間安排模板 崗位職責系統(tǒng) 為業(yè)務崗位進行角色定位并設(shè)計績效目標 對業(yè)務工作崗位進行分析，劃清崗位權(quán)責； 根據(jù)年度經(jīng)營 /預算計劃層層簽訂責任書 ?主要崗位工作職務權(quán)限模板； ?關(guān)鍵崗位標準模板 ?部門崗位設(shè)置表 ?崗位職責說明書 (每個職位的責任 、匯報關(guān)系 、 可升遷的位置 ) ?崗位業(yè)績考核指標模板 ?經(jīng)營責任書模板 XXXX“戰(zhàn)略業(yè)務管理系統(tǒng)”實施模板及應用工具 業(yè)務主題 內(nèi)容 工具 業(yè)績跟蹤系統(tǒng) 加快改進速度 ， 進行有效的控制 周期性總經(jīng)理監(jiān)督和指導體系，針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題找出原因，改進行動，優(yōu)化管理 ?業(yè)績跟蹤報表體系 (計劃完成情況的月報 ， 季報 ， 半年報 ， 年報 ， 重大措施的實施情況表 ， 財務分析表 ) ?周期性質(zhì)詢會 (會議議程模板 ， 總經(jīng)理監(jiān)督表模板 ) ?行動改進系統(tǒng) (包括部門行動措施改進表 ， 個人行動措施改進表 ， 改進監(jiān)督工作單 ) 績效考核系統(tǒng) 將個人利益與業(yè)績完全掛鉤 根據(jù)全年經(jīng)營 /預算的達成情況進行考核 ?主要業(yè)務指標制定方法模板 ?工作責任書制指標模板 ?人力資源業(yè)績矩陣模板 ?短期激勵體系 ?長期激勵體系 用四層級戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系 戰(zhàn)略思考 四層級戰(zhàn)略 戰(zhàn)略協(xié)同 業(yè)務管理系統(tǒng) 平衡計分卡 平衡計分卡 平衡計分卡特點 ? 將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務指標，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務指標，來補充說明財務指標，這些業(yè)務指標是財務指標的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件 ”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件 ”指標。 平衡計分卡 平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。 平衡計分卡 愿景、使命、戰(zhàn)略 財務方面 計分卡 股東如何看待我們？ 內(nèi)部流程 計分卡 我們應有什么優(yōu)勢？ 創(chuàng)新與學習 計分卡 我們應如何提高能力？ 顧客方面 計分卡 顧客如何看待我們？ 平衡計分卡在四個方面保持平衡 ? 在長期與短期目標之間 ? 在外部計量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程 /學習和成長）之間 ? 在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間 ? 在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間 平衡計分卡 財務方面 ? 其目標是解決 股東如何看待我們 ?這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿?？傊?，財務方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。 平衡計分卡 顧客方面 ? 其目標是解決 顧客如何看待我們 ?這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期 )、質(zhì)量、服務和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。合同取消數(shù)等。 平衡計分卡 內(nèi)部流程方面 ? 其目標是解決“我們擅長什么？”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。 平衡計分卡 學習和創(chuàng)新方面 ? 其目標是解決“我們是在進步嗎 ?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。 平衡計分卡 一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標（這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定）；明確結(jié)果指標和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。 平衡計分卡 戰(zhàn)略地圖框架 遠景占領(lǐng)市場 …… 成本效率 高品質(zhì)保證 新技術(shù)投資 財務 客戶 發(fā)展 流程 員工 ?收益性 ?成本效率 ?及時服務 ?服務質(zhì)量 ?技術(shù)支持得當 ?流程定位 ?新產(chǎn)品開發(fā)及時 ?創(chuàng)新能力 ?態(tài)度 ?相關(guān)能力 ?成本 /產(chǎn)出 ?成本 /產(chǎn)出 ?質(zhì)量成本 ?交貨周期 ?新產(chǎn)品模型數(shù) ?每周創(chuàng)新方案 ?知識水平 ?態(tài)度 達到目標的行動和負責分配方案 目標 怎樣做 關(guān)鍵成功因素 衡量工具 行動方案 平衡計分卡的優(yōu)點 ? 克服財務評估方法的短期行為 ? 使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 ? 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動 ? 有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 ? 有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) ? 實現(xiàn)組織長遠發(fā)展 ? 通過實施 SBC，提高組織整體管理水平 平衡計分卡 什么樣的組織應該考慮采用平衡計分卡管理系統(tǒng)？ ? 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 ? 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) ? 對分、子公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 ? 希望實現(xiàn)突破性業(yè)績 ? 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) ? 希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 ? 規(guī)范化管理，提高整體管理水平 ? 提高組織戰(zhàn)略管理能力 ? 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) ? 希望對市場有更快的反應速度 平衡計分卡 平衡計分卡 共同愿景 績效評價指標 具體目標 公司戰(zhàn)略 四個方面 四個方面 調(diào)整 反饋 導入平衡計分法戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容和步驟 ? 現(xiàn)狀分析和戰(zhàn)略調(diào)查 ? 平衡計分卡觀念導入及建立戰(zhàn)略框架 ? 審視并調(diào)整戰(zhàn)略框架 ? 定義關(guān)鍵業(yè)績指標和分析關(guān)鍵流程 ? 訂立目標值及測量方式 ? 構(gòu)筑平衡計分卡基本模型 ? 輔導公司落實和執(zhí)行平衡計分卡 平衡計分卡 s 核心 能力 A、戰(zhàn)略分析與 審視 C、建立平衡計 分卡 D、輔導落實執(zhí)行 B、關(guān)鍵業(yè)績指標/流程 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略梳理 平衡計分卡概念導入 建立戰(zhàn)略框架 定義關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵流程分析梳理 確定目標值和衡量方式 構(gòu)架平衡計分卡基本模型 ?管理機制運作系統(tǒng) ?變革管理 ?績效聯(lián)接 ?系統(tǒng)導入 導入平衡計分卡流程 XXXX企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目 戰(zhàn)略咨詢 組 織 架 構(gòu) 重 建 企 業(yè) 流 程 再 造 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 管 理 層 收 購 相關(guān)培訓 戰(zhàn) 略 的 實 施 及 管 理 體 系 決 策 技 能 咨 詢 項 目 投 資 分 析 及 資 本 運 作 咨 詢 改 制 及 產(chǎn) 權(quán) 變 革 項 目 THE END 強強聯(lián)手 創(chuàng)造雙贏 謝 謝