【正文】 門” ? 成本控制的目的是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 動(dòng)態(tài)的實(shí)施成本控制 ? 通過社會(huì)協(xié)作降低成本 ? 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本 ? 通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本 二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同 ? 實(shí)施策略 ? 技術(shù)差異化 ? 產(chǎn)品差異化 ? 服務(wù)差異化 ? 渠道差異化 ? 品牌差異化 ? 優(yōu)勢(shì) ? 建立顧客忠誠(chéng)，阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗 ? 面對(duì)購(gòu)買者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán) ? 形成強(qiáng)大的行業(yè)進(jìn)入障礙 ? 形成對(duì)替代品的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 風(fēng)險(xiǎn) ? 成本高 ? 不被認(rèn)同的差異化 差異化戰(zhàn)略實(shí)施方式 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 提升服務(wù) ? 撇脂定價(jià) ? 品牌戰(zhàn)略 ? 提高名氣 三、集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 獨(dú)特性 成本地位 全行業(yè) 部分市場(chǎng) 集中化戰(zhàn)略兩種形式 ? 成本集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì) ? 差異集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異化優(yōu)勢(shì) 第六章 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) 第二節(jié) 公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式 第一節(jié) 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn) ? 經(jīng)營(yíng)空間廣泛 ? 把整個(gè)世界市場(chǎng)作為自己經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的舞臺(tái)和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜 ? 所謂國(guó)際市場(chǎng)實(shí)際上是由世界上大大小小的國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)高 ? 競(jìng)爭(zhēng)激烈 ? 國(guó)際市場(chǎng)都是買方市場(chǎng)，與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語言與文字的差異、商業(yè)習(xí)慣的不同，以及不同國(guó)家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查獲得信息，所花費(fèi)的費(fèi)用高得多 ? 計(jì)劃和組織要周密 ? 對(duì)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來說，在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸過程的計(jì)劃和組織上要比國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)投入更多，對(duì)管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，將這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。 ? 廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內(nèi)進(jìn)行國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)。在尋求這種戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可在世界市場(chǎng)的范圍內(nèi)，取得產(chǎn)品差異化或成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略地位。 ? 國(guó)際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細(xì)分部分，并在世界范圍內(nèi)以這個(gè)特定的部分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 ? 國(guó)家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國(guó)家市場(chǎng)的不同特點(diǎn)，將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于特定的國(guó)家市場(chǎng)。 ? 受保護(hù)的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國(guó)政府的政策可以排除許多國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的國(guó)家市場(chǎng)。 四種基本戰(zhàn)略 ? 國(guó)際戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng) ? 多國(guó)戰(zhàn)略 ? 企業(yè)也傾向于把在本國(guó)所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，多國(guó)企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國(guó)不同的情況 ? 全球戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略，把它們的生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行 ? 跨國(guó)戰(zhàn)略 ? 企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì) 跨國(guó)戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 多國(guó)戰(zhàn)略 國(guó)際戰(zhàn)略 低 低 高 高 差異化的要求 成 本 降 低 的 要 求 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式 分支機(jī)構(gòu) /子公司出口 獨(dú)資 合資 許可證 代理 /經(jīng)銷商出口 非直接出口 控 制 時(shí) 間 風(fēng) 險(xiǎn) 第七章 企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)成長(zhǎng)模式 第二節(jié) 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長(zhǎng)模式 第三節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 第一節(jié) 企業(yè)成長(zhǎng)模式 一、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì) 二、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式 一、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì) ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 ? 緊縮型戰(zhàn)略 ? 格魯克的統(tǒng)計(jì)： 358位經(jīng)理在 15年內(nèi)的戰(zhàn)略選擇： ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 —— % ? 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 —— % ? 緊縮型戰(zhàn)略 —— % ? 混合型戰(zhàn)略 —— % 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展 ? 采用的原因： ? 企業(yè)的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定 ? 宏觀經(jīng)濟(jì)狀況穩(wěn)定 ? 產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度慢 ? 企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期 ? 消費(fèi)偏好穩(wěn)定 ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定 ? 外部環(huán)境較好，但企業(yè)資源不足 ? 外部環(huán)境差，但企業(yè)資源充足 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型 ? 無變化戰(zhàn)略 —— 繼續(xù)實(shí)行原來的戰(zhàn)略 ? 利潤(rùn)戰(zhàn)略 —— 一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)展來擴(kuò)大目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略 ? 暫停戰(zhàn)略 —— 就是在一段時(shí)間內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度 ? 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 —— 由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素 難以預(yù)測(cè)或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實(shí)施進(jìn)度 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 ? 發(fā)展戰(zhàn)略（增長(zhǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)略，旨在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷售量、提高盈利水平等，使企業(yè)日益興旺發(fā)達(dá)。 ? 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型 ? 密集型戰(zhàn)略 ? 一體化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場(chǎng)開發(fā) 多樣化 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 新市場(chǎng) 現(xiàn)有市場(chǎng) 密集型戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 ? 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 ? 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 ? 企業(yè)從當(dāng)前領(lǐng)域收縮或撤退的戰(zhàn)略 ? 適用條件 ? 適應(yīng)性緊縮 —— 由于外部環(huán)境變化，企業(yè)被迫作適應(yīng)性調(diào)整 ? 失敗性緊縮 —— 企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，為減少損失而緊縮 ? 調(diào)整性緊縮 ? 緊縮型戰(zhàn)略類型 ? 重組戰(zhàn)略 ? 剝離戰(zhàn)略 ? 清算戰(zhàn)略 二、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式 ? 企業(yè)成長(zhǎng)的主題 —— 做大、做強(qiáng) ? 垂直整合 —— 縱向一體化 ? 水平整合 —— 橫向一體化 ? 戰(zhàn)略外包 —— 歸核戰(zhàn)略 ? 多元化 第二節(jié) 企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長(zhǎng)模式 一、水平整合 二、垂直整合 三、戰(zhàn)略外包 案例：華源集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)重組 ? 1992年 7月，華源集團(tuán)成立，注冊(cè)資本為 。華源集團(tuán)在對(duì)國(guó)有紡織企業(yè)進(jìn)行購(gòu)并重組的過程中逐漸形成了“大化纖”和“大服飾”的概念，并在后來推出了華源股份和華源發(fā)展兩家上市公司。 ? 華源股份并購(gòu)了三方面的資產(chǎn)：一是常州合纖廠和南通復(fù)合纖維公司；二是錫山長(zhǎng)苑絲織廠；三是江蘇秋艷集團(tuán)。 ? 華源發(fā)展先后收購(gòu)了中韓合資華昌染工有限公司和揚(yáng)州布廠、杜邦（中國(guó)）纖維有限公司、赫司特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫 — 華源尼龍有限公司，形成了一個(gè)高技術(shù)纖維 — 織造 — 印染 — 服裝服飾完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。 ? 1994年 4月華源集團(tuán)與原紡織總會(huì)和青浦工業(yè)園區(qū)三方共同組建中國(guó)紡織國(guó)際科技產(chǎn)業(yè)城開發(fā)公司，并通過浙江鳳凰借殼上市。 ? 華源集團(tuán)已擁有全資和控股子公司 27家，其中專業(yè)進(jìn)出口公司 10家，集團(tuán)下屬自營(yíng)進(jìn)出口工業(yè)企業(yè) 7家，與外方合資企業(yè) 16家， 4家上市公司，海外公司辦事處 7家，企業(yè)職工近 4萬人。集團(tuán)已形成了紡織、動(dòng)力機(jī)械、高科技、國(guó)際貿(mào)易和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)五大板塊，資產(chǎn)總規(guī)模到 1998年底達(dá) 110億元，凈資產(chǎn) 。 一、水平整合 ? 水平整合（橫向一體化）：兼并或合并產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略模式 ? 水平整合的優(yōu)勢(shì) ? 獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 提高產(chǎn)品的差異化 ? 控制產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng) ? 水平整合的局限 ? 1 + 1 ＜ 2 ? 壟斷風(fēng)險(xiǎn) 二、垂直整合 原材料 零售 組裝 零部件 客戶 前向垂直整合 （前向一體化） 后向垂直整合 （后向一體化） 垂直整合決策 ? 垂直整合的決策是有關(guān)“ 生產(chǎn) 還是 購(gòu)買 ” ? 垂直整合的利益和成本是決策的實(shí)質(zhì) 垂直整合的利益 ? 整合的經(jīng)濟(jì)性 ? 合并作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性 ? 回避市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)性 ? 穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性 ? 確保供應(yīng)或需求 ? 提高進(jìn)入壁壘 ? 進(jìn)入高回報(bào)產(chǎn)業(yè) ? 防止被封阻 垂直整合的成本 ? 降低改換伙伴的靈活性 ? 較高的全面退出壁壘 ? 資本投資需求高 ? 不同管理要求 外包后企業(yè)邊界 外包前企業(yè)邊界 三、戰(zhàn)略外包 研發(fā) 銷售 生產(chǎn) 服務(wù) 服務(wù) 銷售 生產(chǎn) 研發(fā) 外包 外包 企業(yè)價(jià)值降低 企業(yè)價(jià)值增大 企業(yè)擴(kuò)張 過度的企業(yè)多元化 經(jīng)營(yíng) 企業(yè)能力發(fā)揮積極 作用 企業(yè)收縮 企業(yè)缺乏能力 或主營(yíng)業(yè)務(wù)衰退 企業(yè)歸核化經(jīng)營(yíng) 企業(yè)成長(zhǎng)的質(zhì)的變化 企業(yè)成長(zhǎng)的量的變化 企業(yè)發(fā)展的質(zhì) — 量分析矩陣 第三節(jié) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略 一、多元化戰(zhàn)略 二、橫向整合 案例：海爾集團(tuán)吃“休克魚” ? 海爾集團(tuán)是在 1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國(guó)家特大型企業(yè)。 ? 海爾集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略理論 —— “激活‘休克魚’” ? 1995年，海爾整體兼并紅星電器廠。 ? 1997年 7月 26日在海爾集團(tuán)總部簽定了合資成立萊陽海爾電器有限公司的協(xié)議。一個(gè)月后的 8月 28日，萊陽海爾電器有限公司正式掛牌成立。 ? 1997年接手安徽黃山電視機(jī)廠 一、多元化戰(zhàn)略 ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略： ? 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是以某種相關(guān)性為基礎(chǔ)，增加新產(chǎn)品或新分廠的戰(zhàn)略。這種相關(guān)性包括相同的技術(shù)、相同的銷售渠道、相同的產(chǎn)品等。 ? 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略： ? 與相關(guān)多元化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。 二、橫向整合 橫向整合 業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián) 橫向整合的分析步驟 橫向整合 ? 橫向整合是對(duì)既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和政策的統(tǒng)一協(xié)調(diào) ? 公司戰(zhàn)略是經(jīng)過橫向整合對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)制定的，并非業(yè)務(wù)單元各自戰(zhàn)略的總和。它是多元化企業(yè)增強(qiáng)其各業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制 ? 橫向整合并非是業(yè)務(wù)組合管理，它是公司戰(zhàn)略的精華 業(yè)務(wù)單元間的關(guān)聯(lián) ? 有形關(guān)聯(lián) ? 無形關(guān)聯(lián) ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián) 有形關(guān)聯(lián) ? 由于共同的客戶、渠道、技術(shù)和其它因素的存在而使相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的價(jià)值鏈活動(dòng)有可能共享，有形關(guān)聯(lián)即由此產(chǎn)生。 ? 如果共享所降低的成本或增加的產(chǎn)品歧異性足以超過共享成本，則有形關(guān)聯(lián)將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 ? 市場(chǎng)關(guān)聯(lián) ? 生產(chǎn)關(guān)聯(lián) ? 采購(gòu)關(guān)聯(lián) ? 技術(shù)關(guān)聯(lián) ? 基本結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián) 無形關(guān)聯(lián) ? 無形關(guān)聯(lián)涉及不同價(jià)值鏈之間管理專有技能的轉(zhuǎn)化 ? 通過從一個(gè)業(yè)務(wù)單元向另一個(gè)業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動(dòng)的專有技術(shù)，無形關(guān)聯(lián)可導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 相同的基本戰(zhàn)略 ? 相同的買方類型（盡管不是同一買方） ? 價(jià)值鏈的相似結(jié)構(gòu) ? 類似重要的價(jià)值活動(dòng)（如與政府的關(guān)系） ? 盡管不能共享價(jià)值活動(dòng)，但業(yè)務(wù)單元間的這些相似性意味著從一個(gè)業(yè)務(wù)單元中獲得的專有技術(shù)對(duì)另一業(yè)務(wù)單元有價(jià)值，且可轉(zhuǎn)讓。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián) ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)，源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)在多個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與多元化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)就存在 ? 如何使一個(gè)業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)在另一個(gè)單位中產(chǎn)生反響 ? 怎樣才能在幾個(gè)角逐的產(chǎn)業(yè)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)均力敵 ? 企業(yè)面對(duì)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在任何業(yè)務(wù)單元中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)取決于 有關(guān)關(guān)聯(lián) 在價(jià)值活動(dòng)中的總體地位 橫向整合的分析步驟 ? 尋找有形關(guān)聯(lián) ? 辨識(shí)無形關(guān)聯(lián) ? 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián) ? 評(píng)估關(guān)聯(lián)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性 ? 制定協(xié)調(diào)的橫向整合戰(zhàn)略 ? 共享適當(dāng)?shù)膬r(jià)值活動(dòng) ? 協(xié)調(diào)針對(duì)多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略 ? 通過正式程序發(fā)掘重要的無形關(guān)聯(lián)以交換技術(shù)決竅 ? 加強(qiáng)重要的關(guān)聯(lián)或創(chuàng)造新的關(guān)聯(lián) ? 出售那些與其它業(yè)務(wù)單元沒有重要關(guān)聯(lián)或使獲得重要關(guān)聯(lián)有更多困難的業(yè)務(wù)單元 ? 創(chuàng)造橫向組織機(jī)制以確保實(shí)施 多元化企業(yè)的核心