【正文】 3. 糾正措施 4. 完工估算 5. 教訓工作包成本估算直接成本 最低 平均 最高設計工程師首席工程師材料設備租金80130252510015025251502802530總的直接成本 260 300 485圖 38讀 /寫頭設計 費用基準計劃w費用基準計劃是一種按時間分段的預算，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。按時段把估算的成本疊加起來即可求得費用基準計劃，它一般以 S曲線表示。w許多項目，特別是大型項目需要許多費用基準計劃來測量成本執(zhí)行情況的不同方面。（例如，開支計劃，現(xiàn)金流預測等）2114981112 5 1314151619201718216 3 71050100150200053 10 20 30 40 50 60周 S曲線費用執(zhí)行基準預計現(xiàn)金流量時間累計值費用基準計劃圖示費用基準計劃圖示 S曲線曲線累計值時間?成本是資源的一種損失項目價值鏈技術(shù)w 一種設想一旦被確立，價值就被創(chuàng)造出來。當產(chǎn)品的研究和開發(fā)開始時，價值就開始增加。當產(chǎn)品進入設計階段，價值繼續(xù)增加。該過程的每一步都會為產(chǎn)品或服務增加價值。研究開發(fā) 設計 生產(chǎn) 營銷 銷售 客戶服務 商品及服務對客戶的價值..\INDEX\增值管理 .ppt第八章項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證過程質(zhì)量控制輸入： 1 質(zhì)量方針 2范圍說明 3產(chǎn)品描述 4標準和規(guī)則5其它過程輸出 方法和技術(shù)： 1 收益 /成本分析 2 檢驗基準法 3 流程圖 4 試驗分析設計 3 輸出 1 質(zhì)量管理計劃 2 操作定義 3 檢查表 4 其它過程輸入輸入： 量管理計劃 質(zhì)量控制測量結(jié)果 操作定義 方法和技術(shù)： 質(zhì)量計劃 編制方法和技術(shù) 質(zhì)量審計 輸出： 質(zhì)量提高 輸入 ：1工作結(jié)果2質(zhì)量管理計劃3 操作定義4檢查表 方法和技術(shù)： 1 檢查 2 控制圖 3 帕累托圖 4 統(tǒng)計抽樣 5 流程圖 6 趨勢分析 輸出： 1 質(zhì)量提高 2 驗收決定 3 返工 4 完成的檢查表 5 過程調(diào)整 質(zhì)量的概念：w 質(zhì)量定義：質(zhì)量就是反映實體滿足明確和隱含需要的能力的特征總和w 質(zhì)量是綜合的概念，它要求功能、成本、服務、環(huán)境、心理等諸方面都能滿足用戶需要，即在一定條件下，實現(xiàn)上述諸要求的最佳結(jié)合。w 質(zhì)量是一個動態(tài)、相對、變化、發(fā)展的概念，它隨著地域、時期、使用對象、社會環(huán)境、市場競爭的變化而賦予不同的內(nèi)容和要求，而且隨著社會的進步及知識創(chuàng)新，其內(nèi)涵與要求也是不斷更新和豐富的。當前 環(huán)境質(zhì)量 標準環(huán)境 要求認可的 標 準質(zhì)量 監(jiān)控質(zhì)量系統(tǒng)全面提高質(zhì)量的模式因果分析圖質(zhì)量控制圖和七點原則202控制上限控制下限百分比（%）1 2 3 4 5 6 7 天數(shù)比薩餅的質(zhì)量控制圖烹飪火候不足或過火的比薩餅的百分比質(zhì)量與成本80%17%3%50%40%10%50%35%15%A B C D E 質(zhì)量水平廠內(nèi)外損失預防費用檢驗費用質(zhì)量成本質(zhì)量成本第九章 項目人力資源管理組織的計劃編制人員獲取團隊發(fā)展 輸入 :1項目界面 2人員配備需求3約束條件 方法和 技術(shù):1 模板2 人力資源3 管理慣例3 組織管理4 項目干系人分析 輸出 : 1 任務和責任分配 2 人員配備管理計劃 3 組織機構(gòu) 輸入： 人員配備管理計劃 人員庫描述 招聘慣例 方法和 技術(shù)： 談判 事先指定采購 輸出： 項目人員分析 項目班子清單 輸入：1項目人員2項目計劃3人員配備管理計劃 4執(zhí)行情況報告5外部反饋 方法和 技術(shù)： .1 模板 .2 人力資源管理慣例 .3 組織管理 .4 項目干系人分析 輸出： 1 任務和責任分配 2 人員配備管理計劃 3 組織機構(gòu)圖 4 詳細依據(jù)領(lǐng)導和管理w 領(lǐng)導主要涉及領(lǐng)導主要涉及 ：確定方向 —預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。協(xié)調(diào)思想 —以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。激勵和鼓舞 —幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。w 管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。們所期望的主要成果。w 兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。能造成不良后果。授權(quán)（ empowerment)w授權(quán)是強化個人效能感的行動，它意味著鼓勵雇員發(fā)揮主動性和想象力。w授權(quán)不是權(quán)利的概念，而是一種責任的概念：沒有責任的概念是危險的。w授權(quán)是指領(lǐng)導必須培養(yǎng)下屬有責任感，使他們能為自己的行為承擔責任，使他們有獨立工作的能力。這是授權(quán)的真正含義。 項目經(jīng)理l領(lǐng)導者，保證項目的成功完成l和相關(guān)的各方進行溝通l有效的進行協(xié)調(diào)l制定項目計劃，包括預測l制定項目團隊的結(jié)構(gòu)以管理項目l確定項目所涉及的風險項目經(jīng)理所具備的一些技能如下所列：l影響人的技能l委派任務的技能l談判技能l領(lǐng)導技能如要影響人，領(lǐng)導必須具備： l良好的說服技能l成功的背景l(fā)能夠給團隊展示其威信l與各層人員的溝通技能l清晰的邏輯委派任務必須具備：l能夠發(fā)動和影響別人開始工作l在團隊內(nèi)清楚劃分職責l能夠授權(quán)，例如允許任務組的負責人執(zhí)行既定的行政管理行為l分派任務和糾正問題而不會產(chǎn)生人員沖突l能夠承認發(fā)生的錯誤l保持對團隊的支持l團隊成員能從中得到咨詢 談判的能力要求 ：l具備在有分歧的時候達成一致或使項目向前運行的知識和技能，l能在兩者或多方之間進行談判的才能。領(lǐng)導能力要求 ： l能夠有效的領(lǐng)導和指引他人；尤其是能夠身先士卒，l具備有效的溝通能力，能夠領(lǐng)導團隊整體或個人；l能夠做到有效的傾聽，l對項目的各個方面和所涉及的個人有興趣。 項目班子 項目班子共同點：、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)。，織起來。組建項目團隊w 建立高效有力項目團隊的原則：1. 建立一個多元化的項目團隊；2. 建立項目經(jīng)理的領(lǐng)導權(quán)威；3. 建立并保持項目組的團隊精神；4. 爭取職能部門的支持；5. 確保團隊內(nèi)信息的暢通。項目團隊l給項目經(jīng)理提供支持l給某些工作提供特定的技能l一起工作以完成任務l客戶溝通，使工作在成本預算內(nèi)完成l按照項目的工期、質(zhì)量和成本要求工作項目管理事業(yè)途徑 （ Career Path） 1. 第一級：項目組長2. 第二級：項目負責人3. 第三級：項目經(jīng)理4. 第四級：項目總監(jiān)5. 第五級：工程經(jīng)理 第一級：項目組長（ Team Leader）w 項目組長： 負責管理規(guī)模較大項目內(nèi)的下一級小組。該小組一般包括 23人，有時也多至 56人。組長也屬于該小組的一員，他負責提供項目的可交付成果。一個項目的項目經(jīng)理管理幾個小組。組長的直接上級是項目經(jīng)理。w 在制定計劃的過程中，組長在項目經(jīng)理的指導下，制定詳細項目程序計劃及他們小組預計參與的工作。組長可能推薦人工但由項目經(jīng)理來確定。w 在項目建設期間，組長負責從隊員中收集信息和召開小組會議以及負責跟蹤風險和范圍變更。組長把收集到的信息交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理據(jù)此編寫整個項目的情況報告。項目經(jīng)理全面負責項目的同時監(jiān)督組長對各自團隊的管理。w 在公司內(nèi)部，組長相當于一個技術(shù)小組的組長或者是中級技術(shù)人員。 第二級：項目負責人（ Project Leader） w 項目負責人負責管理小規(guī)模項目。一個項目組一般包括56人，項目負責人也是其中的一員。他不負責制定項目的可交付成果，他直接向總指揮或項目總監(jiān)匯報。w 在制定計劃的過程中，項目負責人負責收集信息、制定詳細項目程序計劃和預測工作以及項目的人力安排、資源水準和項目計劃。w 在項目建設期間，項目負責人收集項目有關(guān)信息并編寫項目情況報告，同時負責召集例會，管理風險和范圍的變更。項目負責人對隊伍的成績和對項目的全面負責。w 項目負責人也可能在一些由項目經(jīng)理和項目總監(jiān)直接負責的大項目中擔任大團隊或重要團隊的組長。項目負責人在公司內(nèi)部相當于高級技術(shù)人員。 第三級：項目經(jīng)理 （ ProjectManagement） w 項目經(jīng)理負責建設大中型項目。這些項目一般有被分為若干個小項目，分別由組長或者項目負責人負責。盡管只是大體上的指導，一個大型項目的項目管理也需要 1015個項目團隊。項目經(jīng)理不負責創(chuàng)造項目的可交付成果。他直接對總指揮和項目總監(jiān)負責。w 在制定計劃的過程中，項目經(jīng)理負責收集信息、制定詳細項目程序計劃和預計工作以及確定項目的人工、職員水準和項目計劃。如果一個項目由若干個資項目組成，項目經(jīng)理將從組長和項目負責人那里收集項目計劃信息。 w 在項目建設期間 , 項目經(jīng)理從每個團隊成員或組長、項目負責人那收集項目有關(guān)信息并編寫項目情況報告，同時負責召集例會，管理風險和范圍變更。項目負責人對隊伍的成績和對項目的全面負責。在一個包括若干小項目的項目中，管理人員包括組長和項目負責人，他們向項目經(jīng)理匯報。w 大公司將項目經(jīng)理的職位進一步劃分為初級項目經(jīng)理、中級項目經(jīng)理和高級項目經(jīng)理。每一等級的項目經(jīng)理的職責是一樣的，但級別不同，他們所管理項目的規(guī)模和復雜程度也有所不同。在公司內(nèi)部，初級項目經(jīng)理比項目負責人高一級，而項目總監(jiān)比比高級項目經(jīng)理高一級。w 在公司內(nèi)部，項目經(jīng)理相當于一個小部門的部門主管或者高級技術(shù)專家。 第四級：項目總監(jiān)（ Project Director） w 項目總監(jiān)負責管理大型復雜項目。一個大型復雜項目一般又被分為若干子項目，每一子項目又分別由項目經(jīng)理負責。這樣管理隊伍中至少包括 15團隊。項目總監(jiān)不負責制定項目的可交付成果。他直接對總指揮和工程經(jīng)理負責。w 在制定計劃的過程中，項目總監(jiān)依據(jù)從項目經(jīng)理那里收集的信息編制項目計劃。在這里項目經(jīng)理仍然負責項目的人工安排和資源水準。項目總監(jiān)最基本任務就是確立并強化項目建設方向同時他也是項目與業(yè)主之間的最基本溝通橋梁。w 在項目建設期間，項目總監(jiān)通過項目經(jīng)理收集有關(guān)項目信息并據(jù)此編制項目計劃。項目總監(jiān)負責召集例會和全面的項目管理。而管理風險和范圍變更仍由項目經(jīng)理負責。項目總監(jiān)負責項目的全面管理。w 項目總監(jiān)在公司內(nèi)部相當于一個大部門的部門主管。 第五級：工程經(jīng)理 program managerw 工程經(jīng)理負責整個工程的管理，包括完成工程建設和根據(jù)工程規(guī)模安排項目經(jīng)理和項目總監(jiān)。工程還需得到每一位相關(guān)人士的認可。工程經(jīng)理同時也是工程的戰(zhàn)略制定者，他負責制定工程的長期目標并確保每個工程都有助于實現(xiàn)一個或多個長期目標。