【正文】 ” 改為 “ 能源 ” ， “ 倉儲(chǔ)、運(yùn)輸改為 “ 物流 ”等。v 市場(chǎng)多元化是指進(jìn)入與企業(yè)目前業(yè)務(wù)無關(guān)其他業(yè)務(wù)擴(kuò)展，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。收縮防御也稱戰(zhàn)略撤退，即主動(dòng)放棄某些疲弱的市場(chǎng)陣地，把資源集中到更有潛力的市場(chǎng)陣地上。該放棄的放棄。 如松下公司 1988年將其產(chǎn)品大類由 5000個(gè)降為1200個(gè)；五十鈴公司則放棄轎車市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而集中生產(chǎn)占優(yōu)勢(shì)地位的卡車。 IBM出售 PC部；帥康電器生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、灶具、空調(diào)、燈具、家具，決定退出空調(diào)市場(chǎng)。可口可樂公司在 80年代放棄了公司曾經(jīng)新進(jìn)入的房地產(chǎn)業(yè)和電影娛樂業(yè)，以收縮公司力量對(duì)付飲料業(yè) 80年代中越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略v 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 (market challenger)：是指那些在市場(chǎng)上處于次要地位 (第二、第三甚至更低地位)，決心向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者叫板，以獲得更大的市場(chǎng)份額或成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)。v 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者如果要向市場(chǎng)主導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后還要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻戰(zhàn)略 。 v 確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象? 主要戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額成為行業(yè)老大? 選定進(jìn)行攻擊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手v攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者 v攻擊目前經(jīng)營(yíng)不良和財(cái)力拮據(jù)、且與自己規(guī)模相仿的公司 v攻擊當(dāng)?shù)睾偷貐^(qū)的小公司 v 進(jìn)攻戰(zhàn)略：正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。 選擇一個(gè)總體進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇一個(gè)總體進(jìn)攻戰(zhàn)略進(jìn)攻者 防守者(3)包圍進(jìn)攻(4)迂回進(jìn)攻(2)側(cè)翼進(jìn)攻(5)游擊戰(zhàn)進(jìn)攻(1)正面進(jìn)攻v 正面進(jìn)攻是指攻擊者集中所有力量向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)陣地發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的策略。正面進(jìn)攻的勝負(fù)取決于雙方實(shí)力的對(duì)比，進(jìn)攻者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大超過對(duì)手，才有可能成功，否則不可采取這種進(jìn)攻戰(zhàn)略。一般來講選擇正面進(jìn)攻要具備三個(gè)條件： 首先企業(yè)必須擁有足夠的資源。其次，挑戰(zhàn)者必須在市場(chǎng)中顯示自己獨(dú)一無二的特色。第三，發(fā)動(dòng)攻擊必須首戰(zhàn)告捷，給予市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者致命的打擊。 百事可樂攻擊可口可樂 第二戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在 40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹? 在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德 N 斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。 第一個(gè)階段，從 1950年到 1955年，采取下列步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的市場(chǎng)。 最后，斯蒂爾選定 25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。 到 1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計(jì)劃。 第二階段計(jì)劃包括對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。 最后，百事可樂對(duì)想要購買和安裝百事可樂自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。 從 1955年到 1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷售量。十年之中，百事的銷售已增長(zhǎng)了四倍。側(cè)翼進(jìn)攻v 側(cè)翼進(jìn)攻是指在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量最薄弱或在其幾乎勢(shì)所未及的產(chǎn)品市場(chǎng)尋求突破口。這種策略往往為實(shí)力相對(duì)薄弱的攻擊者所推崇。其目的是集中自身有限的力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，且避免與之發(fā)生正面的交鋒。v 從某種程度上看，側(cè)翼進(jìn)攻體現(xiàn)了現(xiàn)代營(yíng)銷的哲學(xué)思想，即識(shí)別與發(fā)現(xiàn)需求并滿足之。側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略形式，比正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)。v 側(cè)翼進(jìn)攻可為兩種情況：? 地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；? 細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻。 非?？蓸防每煽?、百事對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的忽略，在渠道和價(jià)格上發(fā)起進(jìn)攻。日本豐田以經(jīng)濟(jì)型轎車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。 美國(guó)微軟公司的比爾 蓋茨，當(dāng)年就是利用了各個(gè)大型電腦公司 DOS操作系統(tǒng)互不兼容的特點(diǎn)，創(chuàng)立出通用性很好的個(gè)人微機(jī) DOS操作系統(tǒng)而發(fā)展起來的。實(shí)際上，當(dāng)年微軟公司的 DOS產(chǎn)品，是向所有市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)動(dòng)攻擊。但蓋茨并沒有專門針對(duì)任何特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，而攻擊的是這些對(duì)手的共同弱點(diǎn)所在。因此使這些各自為陣的大公司都 “ 束手無策 ” ，以致使微軟公司 “ 坐大 ” 為世界電腦軟件產(chǎn)品的領(lǐng)袖地位。v 包抄進(jìn)攻：是指攻擊者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)的各個(gè)方面實(shí)施攻擊，如產(chǎn)品品種、款式、品牌、價(jià)格、服務(wù)等等，迫使其全方位防御，且處處防不勝防。v 一般來講，當(dāng)攻擊者在資源和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力明顯優(yōu)于對(duì)方，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，往往采用合圍進(jìn)攻策略。例如 ： 精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級(jí)到高級(jí)，包括機(jī)械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場(chǎng)提供幾百種不同款式的石英表。 迂回進(jìn)攻是一種不發(fā)生正面沖突，在現(xiàn)階段回避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最為隱蔽的攻擊方式?；乇苷鏇_突的目的是為了保存自身實(shí)力，并尋求尚未出現(xiàn)的市場(chǎng)領(lǐng)域。具體辦法有三種：時(shí)間錯(cuò)位迂回戰(zhàn)略、細(xì)分領(lǐng)域迂回戰(zhàn)略、后發(fā)制人迂回戰(zhàn)略。 美國(guó)高露潔公司面對(duì)寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，加強(qiáng)公司在海外的領(lǐng)先地位，在國(guó)內(nèi)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場(chǎng)發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運(yùn)動(dòng)器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。市場(chǎng)追隨者與市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略v （ 一）市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略v 市場(chǎng)跟隨者 (market follower)是指那些在行業(yè)中實(shí)力居后，無意向市場(chǎng)主導(dǎo)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻并圖謀取而代之，而是跟隨在主導(dǎo)者之后自覺地維持共處局面的一類競(jìng)爭(zhēng)者。而市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者也有時(shí)對(duì)這種追模仿并不排斥，彼此相安無事。這種 “ 自覺共處 ” 狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè) (鋼鐵、化工等 )中是很普遍的現(xiàn)象。這些行業(yè)中的企業(yè)通常自覺地不互相爭(zhēng)奪客戶，不以短期的市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，即效法主導(dǎo)者為市場(chǎng)提供類似的產(chǎn)品，因而市場(chǎng)占有率相當(dāng)穩(wěn)定。三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略：v 緊跟戰(zhàn)略是指在各個(gè)子市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合方面，盡可能仿效主導(dǎo)者。 這種策略的最大優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開拓的成本低。一旦市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品獲得市場(chǎng)成功，即隨后迅速推出類似產(chǎn)品進(jìn)入同一市場(chǎng)。2.距離跟隨戰(zhàn)略 這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨主導(dǎo)者，但仍與主導(dǎo)者保持若干差異即創(chuàng)造自己的某些特色。如產(chǎn)品的差別化、服務(wù)判別化。 3. 選擇跟隨者v 有選擇地跟隨是指并非一味追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而是根據(jù)有利性和可能性的原則，對(duì)追隨對(duì)象及其產(chǎn)品作有目的的選擇與跟進(jìn)。v 需要指出的是這種跟隨是合理、合法的。此外，還有一種 ”跟隨者 ”在國(guó)際市場(chǎng)上十分猖獗，即名牌貨的偽造者或仿制者，它們的存在對(duì)許多國(guó)際馳名的大公司是一個(gè)巨大的威脅。v 假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，已成為新的國(guó)際公害?，F(xiàn)在這種假冒活動(dòng)的危害在我國(guó)也日益嚴(yán)重。對(duì)此，必須設(shè)法清除。 市場(chǎng)利基者的戰(zhàn)略 v （一）含義與特征v 市場(chǎng)補(bǔ)缺者 (marketnichers)通常是指那些并不關(guān)注于整體市場(chǎng)甚至較大的細(xì)分市場(chǎng)，而是集中所有資源和力量主攻某一特殊的消費(fèi)者群、其產(chǎn)品領(lǐng)域不為人注目的小細(xì)分市場(chǎng)的一類競(jìng)爭(zhēng)者。v 在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，每個(gè)行業(yè)幾乎都有些小企業(yè)，它們專心關(guān)注市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的某些細(xì)小部分，在這些小市場(chǎng)上通過專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來獲取最大限度的收益，在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展。這種有利的市場(chǎng)位置在西方被稱為 “niche”，即補(bǔ)缺基點(diǎn)。故市場(chǎng)補(bǔ)缺者又稱之為市場(chǎng)利基者。1市場(chǎng)補(bǔ)缺基點(diǎn)的特征v 作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者其生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于對(duì)特定的消費(fèi)者群狹小的目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。一v 般說來，一個(gè)最好的補(bǔ)缺基點(diǎn)應(yīng)具有以下特征：? 在該市場(chǎng)上有足夠的市場(chǎng)潛量和購買力，使補(bǔ)缺者有利可圖；? 在該市場(chǎng)上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力；? 該市場(chǎng)對(duì)大企業(yè)不具有吸引力；? 企業(yè)具備占有此補(bǔ)缺基點(diǎn)所必要的資源和能力；? 在此市場(chǎng)企業(yè)可以建立足夠的信譽(yù)保護(hù)自己，并能夠抵押可能受到的攻擊。 v 市場(chǎng)補(bǔ)缺戰(zhàn)略能否成功的 關(guān)鍵在于 企業(yè) 專業(yè)化 市場(chǎng)營(yíng)銷的選擇。具體來講，就是在市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品或渠道等方面如何實(shí)行專業(yè)化。 ? 最終用戶專業(yè)化，專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶 (如診療所、銀行等 )進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。? 垂直層面專業(yè)化，專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。? 顧客規(guī)模專業(yè)化，專門為某一種規(guī)模 (大、中、小 )的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)。? 特定顧客專業(yè)化，只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)，如美國(guó)有些企業(yè)專門為西爾斯百貨公司或通用汽車公司供貨。? 地理區(qū)域?qū)I(yè)化，專為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)。? 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化，只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如美國(guó)的綠箭 (Wrieley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國(guó)公司。 ? 客戶訂單專業(yè)化，專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。? 質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化，專門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品。? 服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化，專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國(guó)有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門。? 分銷渠道專業(yè)化，專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品，或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。 演講完畢，謝謝觀看！