物流管理組織-資料下載頁
2025-02-28 14:30本頁面
【正文】 物流組織體制的變革則先后經(jīng)歷了三個階段 。 第一階段 ， 銷售科歸入總部銷售組織 ， 生產(chǎn)科和供應(yīng)科合并組建物料科 。 物料科內(nèi)部設(shè)立計劃主管 ， 負(fù)責(zé)訂單接受和生產(chǎn)計劃的制定 ， 兼管進口原材料的采購工作；設(shè)立倉庫主管 ， 統(tǒng)一管理產(chǎn)成品倉庫 、 半成品倉庫和原材料倉庫；設(shè)立記賬員 ， 負(fù)責(zé)各種實物的收發(fā)統(tǒng)計；設(shè)立物料科長總體負(fù)責(zé)工廠的生產(chǎn)與供應(yīng)物流管理 ， 協(xié)調(diào)計劃主管和倉庫主管的工作 ， 并兼管國內(nèi)原材料的采購工作 。 但是 ， 車間計劃員仍然未納入物料科編制 。 第二階段 ， 車間計劃員成為物料科下屬員工， 并受計劃主管和車間主任雙重領(lǐng)導(dǎo)和績效考核 。 第三階段 ， 設(shè)立采購主管專門負(fù)責(zé)采購工作 ， 減輕了物料科長和計劃主管的負(fù)擔(dān) ， 進一步理順了物流組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 。 最終的物流組織結(jié)構(gòu)如圖所示 。 變革后工廠物流組織結(jié)構(gòu)圖 同物流組織結(jié)構(gòu)一樣 ， 物流與信息流流程也發(fā)生了很大的變化 。 部門之間的反饋信息流大量增加；信息流周期大大縮短 ， 一般為周或日循環(huán)；運輸職能已經(jīng)轉(zhuǎn)移到所屬公司總部 ， 原材料采購一般由供應(yīng)商送貨 ， 而產(chǎn)品銷售一般由客戶自提 ， 廠外物流活功基本借助其他企業(yè)或公司總部的物流力量 。仍然以二車間物流 、 信息流流程為例 ， 如圖所示 。高效的庫存與倉儲管理杜絕了玻殼等半成品或原材料保管不善的現(xiàn)象 ， 準(zhǔn)備車間的存在已是畫蛇添足；同時 ， 所有的包裝工作全部在車間內(nèi)完成 ， 免去產(chǎn)成品入庫前還要轉(zhuǎn)運至包裝車間的麻煩；物流路線也幾乎縮短了一半 ， 物流費用大大節(jié)約 ， 對降低產(chǎn)品成本效果十分顯著 。 變革后二車間物流和信息流流程 僅有組織結(jié)構(gòu)和物流 、 信息流流程的變革還是不夠的， 如果組織得以存在和工作流程得以實現(xiàn)的關(guān)鍵要素 ——人 沒有從觀念 、 態(tài)度和行為上發(fā)生實質(zhì)性轉(zhuǎn)變的話 ， 任何外在的變革都只能是 “ 新瓶裝舊酒 ” 。 工廠成立培訓(xùn)科的意圖之一就是要開展長期 、 廣泛的員工教育與培訓(xùn) ， 使大家逐步培養(yǎng)物流管理所強調(diào)的合作與協(xié)調(diào)精神 ， 明確自己所從事的工作內(nèi)容 、 程序和績效要求 ， 為整個工廠物流活動的系統(tǒng)化做出自己的貢獻(xiàn) 。 該廠沒有采用集中培訓(xùn)的方式 ， 而是通過公布規(guī)范性文件 ， 為每一位員工制定職務(wù)說明 ， 使大家在實際工作中獲得引導(dǎo)和教育 ， 全廠上下不斷發(fā)現(xiàn)問題 ， 解決問題 ， 逐步把物流管理推上了良性循環(huán)的發(fā)展軌道 。
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