【正文】 變革后工廠物流組織結(jié)構(gòu)圖 同物流組織結(jié)構(gòu)一樣 ， 物流與信息流流程也發(fā)生了很大的變化 。 工廠本應(yīng)以生產(chǎn)物流活動為主 ， 卻 參與了過多的廠外物流活功 ， 使用自身的運輸設(shè)備和人員從供應(yīng)商處提貨和向客戶送貨 ， 結(jié)果由于 “ 野蠻裝卸 ” 等問題使物料破損率一直居高不下 。 ? 根據(jù)不同的物流階段，該廠的物流、信息流總流程可以進一步細化為采購、銷售、倉庫和生產(chǎn)等較小范圍內(nèi)的流程。銷售網(wǎng)絡(luò)中的 30多個省級經(jīng)理、營銷網(wǎng)絡(luò)中的 2500多個一級批發(fā)商、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的 70多個分廠廠長，都直接向宗慶后匯報。 物流組織的演進 ?傳統(tǒng)的物流活動 分散 在整個組織內(nèi)部。 物流管理主要針對原材料 、 在制品和產(chǎn)成品在工廠內(nèi)部的實物流動和相應(yīng)的信息流流動過程 ， 同時和公司總部的物流處合作 ， 參與部分供應(yīng)物流與信息活動 ， 以及少量銷售物流與信息流活動 。 供應(yīng)科為了保證供應(yīng) ， 就不顧實際需求盲目大量進貨 ， 結(jié)果是部分原材料庫存過多， 另一部分又缺貨 ， 反而進一步影響生產(chǎn)的穩(wěn)定 。 物流組織體制的變革則先后經(jīng)歷了三個階段 。 。 行政科和銷售科被撤銷 ；人事科 、 財務(wù)科和質(zhì)檢科得以保留； 設(shè)施科的職能變?yōu)樨撠煿芾砣珡S的動力與能源設(shè)施， 其生產(chǎn)設(shè)備維修職能和車間原有的維修組合 ， 并轉(zhuǎn)入新建的維修科之中； 新設(shè)立培訓(xùn)科負責全廠員工的職業(yè)與技術(shù)教育 。 生產(chǎn)科在總部和廠部兩地銷售組織的對立中 ， 只有根據(jù)自身利益進行權(quán)衡 ， 但生產(chǎn)科的計劃主管對車間計劃員無考核權(quán) ，制定的生產(chǎn)計劃不受車間重視 ， 經(jīng)常得不到認真執(zhí)行 。 后來 ， 通過合資 ， 工廠進行了大規(guī)模的機構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整 ， 特別是開展了行之有效的物流管理工作 ， 使得該廠迅速扭虧為盈 ，并成為其所屬公司中的物流管理典范 。 ?2023年以來，對物流的普遍關(guān)注在于總體的整合。 ” 娃哈哈的員工這樣說。二車間從半成品倉庫直接將燈絲和導(dǎo)絲領(lǐng)到車間，并領(lǐng)取燈泡玻殼到準備車間進行清潔工作。同時，物流流動過程中往往沒能伴隨著完整、準確、及時的信息流，例如，車間與倉庫之間的物料往來就經(jīng)常存在單據(jù)不全的問題。仍然以二車間物流 、 信息流流程為例 ， 如圖所示 。 第三階段 ， 設(shè)立采購主管專門負責采購工作 ， 減輕了物料科長和計劃主管的負擔 ， 進一步理順了物流組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 。 不僅如此 ， 庫存上的時而過多 、 時而