物流管理組織(文件)
【正文】 、 半成品 ， 經(jīng)過(guò)車間內(nèi)部和生產(chǎn)線上的流動(dòng) ， 完成加工制造 ， 作為產(chǎn)成品和半成品返回倉(cāng)庫(kù)的物流過(guò)程 。再運(yùn)轉(zhuǎn)至本車間，同時(shí)從原材料倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取玻璃管等原材料，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)線加工，制成燈泡成品，運(yùn)往包裝車間放置一定時(shí)間進(jìn)行性能穩(wěn)定后予以包裝，然后再運(yùn)往產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)。 生產(chǎn)科在總部和廠部?jī)傻劁N售組織的對(duì)立中 ， 只有根據(jù)自身利益進(jìn)行權(quán)衡 ， 但生產(chǎn)科的計(jì)劃主管對(duì)車間計(jì)劃員無(wú)考核權(quán) ，制定的生產(chǎn)計(jì)劃不受車間重視 ， 經(jīng)常得不到認(rèn)真執(zhí)行 。 （ 2） 混亂的庫(kù)存管理制約物流工作 ， 物流路線冗長(zhǎng) ，物流活動(dòng)主次不分 各種庫(kù)存的經(jīng)常超標(biāo) ， 使流動(dòng)資金被大量占用 ， 無(wú)法迅速周轉(zhuǎn) ， 給企業(yè)帶來(lái)了沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān) 。 例如 ， 玻殼庫(kù)存積壓導(dǎo)致玻殼受潮生堿 ， 廠方不得不在二車間下增設(shè)準(zhǔn)備車間做清潔工作 ， 物流路線被不合理地加長(zhǎng)了 。 （ 4） 員工缺乏效率觀念和責(zé)任感 ， 依賴經(jīng)驗(yàn)辦事 各部門之間的不協(xié)調(diào) ， 往往源于員工不重視工作效率 ，無(wú)服務(wù)意識(shí) 。 行政科和銷售科被撤銷 ；人事科 、 財(cái)務(wù)科和質(zhì)檢科得以保留； 設(shè)施科的職能變?yōu)樨?fù)責(zé)管理全廠的動(dòng)力與能源設(shè)施， 其生產(chǎn)設(shè)備維修職能和車間原有的維修組合 ， 并轉(zhuǎn)入新建的維修科之中； 新設(shè)立培訓(xùn)科負(fù)責(zé)全廠員工的職業(yè)與技術(shù)教育 。 物料科內(nèi)部設(shè)立計(jì)劃主管 ， 負(fù)責(zé)訂單接受和生產(chǎn)計(jì)劃的制定 ， 兼管進(jìn)口原材料的采購(gòu)工作；設(shè)立倉(cāng)庫(kù)主管 ， 統(tǒng)一管理產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù) 、 半成品倉(cāng)庫(kù)和原材料倉(cāng)庫(kù)；設(shè)立記賬員 ， 負(fù)責(zé)各種實(shí)物的收發(fā)統(tǒng)計(jì)；設(shè)立物料科長(zhǎng)總體負(fù)責(zé)工廠的生產(chǎn)與供應(yīng)物流管理 ， 協(xié)調(diào)計(jì)劃主管和倉(cāng)庫(kù)主管的工作 ， 并兼管國(guó)內(nèi)原材料的采購(gòu)工作 。 最終的物流組織結(jié)構(gòu)如圖所示 。高效的庫(kù)存與倉(cāng)儲(chǔ)管理杜絕了玻殼等半成品或原材料保管不善的現(xiàn)象 ， 準(zhǔn)備車間的存在已是畫(huà)蛇添足；同時(shí) ， 所有的包裝工作全部在車間內(nèi)完成 ， 免去產(chǎn)成品入庫(kù)前還要轉(zhuǎn)運(yùn)至包裝車間的麻煩；物流路線也幾乎縮短了一半 ， 物流費(fèi)用大大節(jié)約 ， 對(duì)降低產(chǎn)品成本效果十分顯著 。 。 工廠成立培訓(xùn)科的意圖之一就是要開(kāi)展長(zhǎng)期 、 廣泛的員工教育與培訓(xùn) ， 使大家逐步培養(yǎng)物流管理所強(qiáng)調(diào)的合作與協(xié)調(diào)精神 ， 明確自己所從事的工作內(nèi)容 、 程序和績(jī)效要求 ， 為整個(gè)工廠物流活動(dòng)的系統(tǒng)化做出自己的貢獻(xiàn) 。 部門之間的反饋信息流大量增加；信息流周期大大縮短 ， 一般為周或日循環(huán)；運(yùn)輸職能已經(jīng)轉(zhuǎn)移到所屬公司總部 ， 原材
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