【正文】 與供應商之間關于產品及績效管理方面的溝通 (電話、郵件、定期訪問及會議 ),有助于改進供應商的管理 ? 供應商考核的指標是根據(jù)公司當年的整體計劃和采購目標制定出來的 ,應該每年進行重新核定 . 供應商績效管理流程 : 價格 : ? 相對于競爭者的價格 ? 價格增加 ? 價格減少 采購時提供信息的精確度 : ? 能履行訂單的真正庫存量 送貨的精確度 : ? 實際 送貨日期對比訂單指定的送貨日期 ? 送貨 /來貨通知的完整性 ? 送貨 /來貨通知的準確性 產品質量 : ? 來貨因質量問題被拒收 發(fā)票的 準確性 : ? 發(fā)票的完整性 ? 發(fā)票的 準確性 服務水平 : ? 實際 服務水平對比服務水平協(xié)議 交貨能力 : ? 可被滿足的訂單 % ? 數(shù)量正確的訂單 % ? 按時交貨的訂單 % 在決定使用哪些作為績效標準時要考慮的因素包括 : ?收集和分析資料的固定成本 ?現(xiàn)在或計劃中的供應商信息系統(tǒng)的能力 供應商績效管理的關鍵績效指標 (KPI): 建議天歌可以從以下方面考核供應商表現(xiàn)，以量化的方法量度供應商績效。 遲交率 =0% 2%5% 5%10% 20% 10 8 5 1 ? 將定性的和定量的評分分開 ? 用量化的關鍵績效指標 去評估供應商每周或每月的表現(xiàn)，用定性的關鍵績效指標去評估他們的長期表現(xiàn)。 ? 按關鍵績效指標組織和歸納成主要指標 (如前所示，次要指標包括價格的增加、采購準確性、送貨準確性等 ) ? 為每一個關鍵績效指標制定一套評分系統(tǒng) ,使之可以一致地應用于所有的供應商，并按等級排列 ? 績效考核需要相關部門的共同參與，每個部門負責與自己部門相關指標的評估 ,供應商的最后得分是各部分的總和 ?選擇供應商管理的績效指標 , 給予每個關鍵績效指標 一個評分等級。 例如，某個關鍵績效指標的評分等級是 : 建議供應商績效管理的評分系統(tǒng) : 天歌應建立供應商等級評分系統(tǒng)以評估供應商的績效 : 每月的評估 總結 ?目的是保持與供應商的溝通 ?關鍵績效指標 是每月評估的基礎 ?這個評估 總結由物控、財務和質量管理部共同進行 ?評估的頻率取決于供應商的績效 ?雖然在性質上比年終的總結非正式，但包含重要決定的會議記錄也應當保留下來 每半年一次的評估 總結 ?目的是更正式地評估供應商績效，并決定與供應商將來的關系，比如 : ?增加 /減少采購或產品類別 ?改變供應商關系策略 ?與供應商中止關系 ?這種會議更加正式，應該保留具體的會議記錄。記錄應該包括討論過的要點、同意了的行動、計劃的實施時間表，并將復印件提供給供應商。 ?參與采購、供應商選擇的重要人員應該出席會議 . ?供應商績效評估會議應該使用 : ?量化的關鍵績效指標 ?與選擇供應商相同的標準 供應商績效的管理的評估方法 : 供應商績效管理的績效改進方法 : 績效監(jiān)控 包括了采購過程的所有部分 : ?處理訂單過程的錯誤 ?能履行訂單量的百分比 ?及時性 (延遲交貨 ) ?發(fā)票的錯誤 ?產品質量 ?價格 (成本 ) 企業(yè)評估 至少每年進行一次，評估內容須包括以下范圍的表現(xiàn) : ?新產品 ?發(fā)展成伙伴關系狀態(tài)的進展 ?在沒有伙伴關系的狀態(tài)下有增長的交易范圍 ?交易量和額減少的范圍 ?要終止的供應商關系 對 主要的供應伙伴 ，評估是持續(xù)的過程，正式的評估是以聯(lián)合會議的形式進行。 供應商績效管理 :供應商考核評分表 (例 ) 評估內容 得分 : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 及時供貨率小于 75% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 100% : 1 5 10 比競爭對手長 ,對緊急訂單反應慢 平均水平 ,對緊急訂單反應快 比競爭對手短 ,對緊急訂 單反應迅速 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 訂單滿足率小于 80% 85% 88% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 100% : 1 5 10 經常高于市場價 等于市場價 低于市場價 : 1 5 10 差錯率大于 10%,并重復發(fā)生 差錯率大于 2%, 無差錯 訂單交付能力 價格 發(fā)票 評估內容 得分 : 1 5 10 質量合格率 90% 質量合格率 95% 質量合格率 100% 1 5 10 提供幫助少 有一定幫助 提供很多幫助 1 5 10 缺少重要信息 有基本信息 信息完整 : 1 5 10 差錯率大于 10%,并重復發(fā)生 差錯率大于 2%,不引起大的損失 無差錯 1 5 10 提供少量幫助 進行調查 ,但不夠迅速 立即深度調查 ,并進行 補救 交貨精確度 產品質量 技術支持 供應商績效管理 :供應商考核評分表 (例 )(續(xù) ) 附： ISO9000和業(yè)務流程再造 (BPR) 1. 兩者的聯(lián)系 ISO9000的文件結構包括 :質量手冊、程序文件、工藝文件和質量記錄等。其中 ,程序文件突出體現(xiàn)了業(yè)務流程處理的思想 ,對某項工作的流轉關系做了相當詳盡的規(guī)定。所以 ,BPR在業(yè)務流程描述階段可以把ISO文件信息作為重要參考 ,與通過現(xiàn)場訪談、調查問卷等方法所得到的有關企業(yè)現(xiàn)狀的信息進行相互印證,從而可以較迅速、全面地了解企業(yè)運作。另一方面 ,已進行 ISO質量認證的企業(yè)的員工往往對業(yè)務進行描述的能力比較強 ,可以大大方便項目各方之間的溝通。 ISO與 BPR都強調 ,通過協(xié)同各部門的活動提高企業(yè)的整體效益。從這一點看 ,二者沒有根本性沖突 ,能夠互相為對方的順利開展鋪平道路。 2. 兩者的區(qū)別 簡言之 ,ISO與 BPR一個重在 規(guī)范 ,一個重在 優(yōu)化 。 BPR的根本思路在于 ,通過對流程中的非增值環(huán)節(jié)進行清除 (Eliminate)、簡化 (Simplify)、整合 (Intergrate)、自動化 (Automate),即 ESIA來提高流程效率,使得流程更加合理與容易操作。企業(yè)運營中存在的內部往返搬運、冗余審核、手工匹配來自不同部門的多種單據(jù)等做法 ,按照“做了的一定要寫 ,寫了的一定要做”的原則 ,在 ISO中仍然可以被“規(guī)范”下來 ,只要不對質量產生危害 。 而用 BPR的思想來考慮 ,客戶不會因為企業(yè)做了這些活動而愿意額外付費 (即“非增值環(huán)節(jié)” ),它們應該是流程改進時關注的要點。 從長期來看 ,ISO與 BPR可以在企業(yè)內相輔相成地持續(xù)發(fā)展。一方面 ,ISO對質量體系的及時維護與更新提出了嚴格要求 ,以反映企業(yè)質量活動運作的變化 ,復審時將考察這些變化是否符合 ISO認證的要求。所以,ISO文件是動態(tài)的 ,它反映了企業(yè)質量活動的持續(xù)發(fā)展。另一方面 ,從對現(xiàn)狀流程進行描述開始 ,發(fā)現(xiàn)問題點 ,找到改進后的目標流程 , BPR為企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)改進給出了方向和手段 ,它同時關注如何通過崗位職責的合理設置、績效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規(guī)范來保證目標業(yè)務流程的真正實現(xiàn)。因此,兩者構成了企業(yè) 臺階式發(fā)展 的圖景 :通過 BPR在垂直方向的優(yōu)化與提升 ,推動 ISO體系在更有效率的層次進行 規(guī)范 。通過 ISO在水平方面的 規(guī)范 ,促使目標業(yè)務流程落到實處 ,為再一次的 優(yōu)化 鞏固基礎。