【正文】 規(guī)范公司治理 :建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu) ， 著重進(jìn)行可公司章程修訂 、 新三會及相關(guān)專業(yè)委員會的權(quán)責(zé)設(shè)計(jì) 、 議事規(guī)則制訂等 ?組織再造 :為客戶設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展新舊業(yè)務(wù)的組織管理體系與管控模式， 著重進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 、 部門職能重設(shè) 、 崗位職責(zé)完善 、 管理規(guī)章制度修訂及關(guān)鍵管理流程完善等 ?創(chuàng)新運(yùn)營機(jī)制 :建立了以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配 、 人事與用工機(jī)制 ， 著重進(jìn)行了人力資源考核體系整合 、 激勵(lì)與薪酬體系整合等 *在亞商幫助下 ,客戶公司有效應(yīng)對了重組后的磨合 ,實(shí)現(xiàn)了重組目標(biāo) 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務(wù) 管理整合與機(jī)制創(chuàng)新 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的迅速拓展 ， 隨之而來的問題是 :如何針對各業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇及其屬性制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 ?如何加強(qiáng)各業(yè)務(wù)的聯(lián)動 ?發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) ? ?公司規(guī)范治理 由于歷史原因 ， 客戶公司新三會 （ 股東大會、 董事會 、 監(jiān)事會 ） 與老三會的關(guān)系沒能很好地理順 ， 缺乏完善的公司法人治理結(jié)構(gòu) ,嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展 ?組織體系 重組前的公司 ,管理體制仍為 “ 工廠制 ” .重組后 ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來公司戰(zhàn)略方向的重大轉(zhuǎn)變 ,如何調(diào)整組織體系以適應(yīng)新的發(fā)展 ? ?機(jī)制創(chuàng)新 新舊兩種體制并存 ,如何按照公司新的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行機(jī)制整合 ,為公司的發(fā)展提供支持 ? 戰(zhàn)略咨詢與機(jī)制創(chuàng)新 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項(xiàng)目建議書 本報(bào)告未經(jīng)亞商書面許可任何個(gè)人或機(jī)構(gòu)不得擅自傳播或翻印 43 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 客戶價(jià)值體現(xiàn) 再融資財(cái)務(wù)顧問 ?成功地實(shí)塑造了從單純的家電制造企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全新形象 ?以高于 20元的價(jià)格成功實(shí)現(xiàn)增發(fā)新股 ， 募集資金量高達(dá) 23億元 ， 成為迄今 A股市場增發(fā)新股融資額最多的成功案例； ?眾多證券投資基金以最高認(rèn)購價(jià)參與認(rèn)購該公司增發(fā)之新股 ， 充分體現(xiàn)了市場對該公司新形象和發(fā)展前景的堅(jiān)定認(rèn)同； ?通過對募集資金投資項(xiàng)目的運(yùn)作 ， 公司正在逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖 ， 形成資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營良性互動 。 ?為其策劃了提升主業(yè)的產(chǎn)業(yè)全面轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略 ?對待選投資項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)度評估 、 篩選 、 組合和包裝 ， 使其新戰(zhàn)略有了實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容支撐 ，并強(qiáng)化了該公司發(fā)展戰(zhàn)略的可行性； ?協(xié)助該公司展開有針對性的公關(guān)協(xié)調(diào)工作 ， 以高質(zhì)量的 、 策略性的申報(bào)材料贏得主管部門認(rèn)可； ?通過系統(tǒng) 、 獨(dú)特的市場推介工作， 牢固樹立了該公司全新的市場形象 ， 有效穩(wěn)定了公司股價(jià) 。 我們的客戶 亞商的服務(wù) 戰(zhàn)略性重組與再融資 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)業(yè)重新定位 ， 針對市場趨勢 ， 結(jié)合企業(yè)資源 ， 重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略路徑與發(fā)展競爭策略 ?經(jīng)營模式創(chuàng)新與業(yè)績提升 如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式 ， 擺脫價(jià)格競爭的苦惱 ？業(yè)績?nèi)绾纬掷m(xù)性提升 ， 為再融資創(chuàng)造條件 ？ ?再融資創(chuàng)新與實(shí)施 如何發(fā)揮資本市場再融資功能 ， 如何操作 ，是否能與企業(yè)戰(zhàn)略配合 ， 形成持續(xù)性融資功能 ？ 上海一家知名國有企業(yè)， 上市后受市場競爭影響 ， 企業(yè)核心競爭力下降 。 再融資功能喪失 ， ?主營業(yè)務(wù)行業(yè)成熟度較高 ， 發(fā)展前景欠佳； ?公司主業(yè)競爭力薄弱 ，市場地位岌岌可危； ?業(yè)績支撐能力有限 ， 資金短缺； 問題診斷 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項(xiàng)目建議書 本報(bào)告未經(jīng)亞商書面許可任何個(gè)人或機(jī)構(gòu)不得擅自傳播或翻印 44 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 組織設(shè)計(jì) : ?仍有一定數(shù)量下屬公司直接面對總經(jīng)理 ?總部高管層的分工需要重新調(diào)整 ?下屬公司自成體系，未能貫徹 OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng) ?公司總部職能部門界定不清晰 ,存在交疊和空白地帶 ?該公司在家電行業(yè)曾經(jīng)有過輝煌的歷史，然而在過去的幾年中，該公司在家電行業(yè)的市場地位被日漸侵蝕，公司未來的發(fā)展需要明晰的戰(zhàn)略指導(dǎo) ?順應(yīng)產(chǎn)業(yè)趨勢，公司決定逐步退出競爭激烈、利潤水平低下的傳統(tǒng)家電行業(yè)，進(jìn)軍前景看好的信息產(chǎn)業(yè)。然而，如何成功整合原有產(chǎn)業(yè)構(gòu)建信息產(chǎn)業(yè)平臺 ,如何通過組織再造保證轉(zhuǎn)型成功是其面臨的瓶頸問題 ?針對客戶的行業(yè)特點(diǎn)和公司發(fā)展戰(zhàn)略 ， 亞商協(xié)助其確定了總的發(fā)展戰(zhàn)略 、 各業(yè)務(wù)分戰(zhàn)略 .在此基礎(chǔ)上 ,亞商為客戶設(shè)計(jì)了業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計(jì)方案 .為客戶針對不同業(yè)務(wù)采用不同管控模式提供了有效幫助 . ?與業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計(jì)方案對應(yīng) ， 我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計(jì)了戰(zhàn)略規(guī)劃 、 經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算 、 人力資源業(yè)績管理三大流程 .通過三者的有機(jī)結(jié)合 ， 為客戶組織體系的高效 、 順暢運(yùn)轉(zhuǎn)提供了有力保障 . 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務(wù) 業(yè)務(wù)組合 : ?共有 60多家控股、參股子公司 ?各子公司的盈利能力、與公司戰(zhàn)略相關(guān)度各不相等 ?子公司各自為政的現(xiàn)象嚴(yán)重 ,集團(tuán)公司缺乏整體的運(yùn)營協(xié)調(diào)能力 業(yè)務(wù)組合與組織設(shè)計(jì) 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項(xiàng)目建議書 本報(bào)告未經(jīng)亞商書面許可任何個(gè)人或機(jī)構(gòu)不得擅自傳播或翻印 45 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 薪酬與考核 : ?員工收入水平與公司經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度低 ?不同部門 、 崗位的薪酬收入沒有拉開差距 ?員工的等級評定與個(gè)人知識 、 能力等沒有密切相關(guān) ?獎(jiǎng)金與個(gè)人的業(yè)績無關(guān) ?缺乏以公司價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)績指標(biāo)體系 ?考核指標(biāo)模糊 、 籠統(tǒng) ?考核程序復(fù)雜 ， 成本較大 ?考核結(jié)果與晉升 、 獎(jiǎng)金 、 培訓(xùn)等關(guān)聯(lián)度低 ?考核頻率較低 ， 員工考核壓力較小 ， 缺乏淘汰機(jī)制 ? 國內(nèi)保險(xiǎn)行業(yè)巨頭 ，2023年被標(biāo)準(zhǔn)普爾公司評為世界大型保險(xiǎn)公司 200強(qiáng)之一 。 目前在全國各中心城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)都設(shè)有分支機(jī)構(gòu) ， 并在美國、 歐洲以及香港等地區(qū)設(shè)立了子公司和代表處 。 ? 中國入世 ， 國內(nèi)金融市場逐步對外資開放 ， 行業(yè)競爭升級；面對外資企業(yè)實(shí)施的以服務(wù)爭奪優(yōu)質(zhì)客戶 ， 以高薪爭奪優(yōu)秀人才的策略 ， 穩(wěn)定與培養(yǎng)核心人員成為關(guān)系公司持續(xù)發(fā)展的重大課題 。 同時(shí) ， 公司即將上市 ， 希望通過建立更富競爭力 、 更有效率的人力資源制度來構(gòu)筑企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ) 。 ?針對客戶的行業(yè)特點(diǎn)和公司發(fā)展戰(zhàn)略 ， 亞商協(xié)助其確定了企業(yè)薪酬理念 ， 為其提供了包括崗位評估 、 收集行業(yè)市場薪資數(shù)據(jù) 、 員工意見溝通等在內(nèi)的咨詢服務(wù) ， 充分考慮各分 、子公司的地域差異 ， 針對不同類型崗位設(shè)計(jì) “ 3P” 付薪 （ 即按人 、 崗位 、 績效付薪 ） 方案；并制定了個(gè)性化的經(jīng)營者長期激勵(lì)方案 。 ?與付薪制度相應(yīng) ， 結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的特點(diǎn) ， 我們針對不同類型崗位設(shè)計(jì)了相應(yīng)的主管考核和 360度考核辦法 ， 解決了金融服務(wù)業(yè)經(jīng)營業(yè)績 、 崗位業(yè)績考核難以量化的問題 ， 為客戶構(gòu)建了一套相對完整 、 富有效率的薪酬考核制度 。 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務(wù) 人力資源配置 ?層級多 ， 官僚作風(fēng)嚴(yán)重 ?部門職責(zé)和崗位職責(zé)不明確 ?核心部門的價(jià)值未得到足夠重視 ?人員流動率低 ， 一般員工安于現(xiàn)狀 ， 但難以吸引高層次人才 人力資源管理體系 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項(xiàng)目建議書 本報(bào)告未經(jīng)亞商書面許可任何個(gè)人或機(jī)構(gòu)不得擅自傳播或翻印 46 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 流程二 :1997年 10月中遠(yuǎn)再次有償受讓眾城實(shí)業(yè) %的國有股權(quán) ?中遠(yuǎn)置業(yè)是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)總公司下屬的大型股份制企業(yè) ， 注冊資金 。 ?公司主要從事實(shí)業(yè)投資 、 資產(chǎn)經(jīng)營 、 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和國內(nèi)貿(mào)易等業(yè)務(wù) 。 ?眾城實(shí)業(yè)是由上海陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)開發(fā)公司 、 上海房地產(chǎn)開發(fā)總公司等發(fā)起組建的股份制企業(yè) ， 1993年 4月上市 。 ?公司主要從事房地產(chǎn)經(jīng)營與開發(fā)業(yè)務(wù) 。 收購方 — 中遠(yuǎn)置業(yè) 操作流程 被收購方－眾城 流程一 ： 1997年 6月中遠(yuǎn)置業(yè)有償受讓眾城實(shí)業(yè) %國有股權(quán) 收購 出資 收購 出資 股權(quán) 轉(zhuǎn)讓 股權(quán) 轉(zhuǎn)讓 實(shí)質(zhì)性效果： ? 使中遠(yuǎn)置業(yè)持有眾城實(shí)業(yè) %的股份 ,而真正成為其第一大股東 ? 成功的實(shí)現(xiàn)中遠(yuǎn)集團(tuán)“登陸戰(zhàn)略”－登陸上海房地產(chǎn)市場和資本市場 ? 資本市場形象實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變，重組后股價(jià)從 7元上漲至 20元（復(fù)權(quán)價(jià)） ? 通過重組使中遠(yuǎn)發(fā)展的間接融資能力大大增強(qiáng)，中遠(yuǎn)發(fā)展從銀行得到 了 30億元貸款，投入中遠(yuǎn)兩灣城建設(shè) ? 為中遠(yuǎn)集團(tuán)的資本運(yùn)作構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的平臺，公司又成功收購了上海匯 麗建材股份有限公司（ B股公司），并申請?jiān)霭l(fā)新股 ? 中遠(yuǎn)－眾城已經(jīng)成為中國資本市場的經(jīng)典案例 亞商的主要作用 ?確定最佳收購時(shí)機(jī) ， 選擇合適的收購對象 ， 設(shè)計(jì)最優(yōu)收購方案 ?參與收購的談判過程協(xié)調(diào)與收購有關(guān)的各種關(guān)系 ?制定與收購過程相配合的宣傳方案 戰(zhàn)略整合下的資本運(yùn)營 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項(xiàng)目建議書 本報(bào)告未經(jīng)亞商書面許可任何個(gè)人或機(jī)構(gòu)不得擅自傳播或翻印 47 第 頁 演講完畢，謝謝觀看！