【正文】 工作天數(shù)彈性系統(tǒng)和時間有價證券 。 它們從不同程度上實現(xiàn)了工作時間的彈性 在工作時間的彈性系統(tǒng)中 ， ABC汽車公司將人員分為 A～ F和 Z共七類： A類為直接生產(chǎn)工人； B類為技術生產(chǎn)工人； C類為專業(yè)技術管理人員； D類是專家和管理層人員； E類為高級專家和二級經(jīng)理； F類為特級專家和一級經(jīng)理； Z類為輔助生產(chǎn)人員 。 根據(jù)不同類別人員工作性質(zhì)的特點 ， 在工作時間彈性系統(tǒng)中設立了相應的控制措施 99 南開大學 程新生 等 對于技術生產(chǎn)工人 、 直接生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)人員這 A、 B、 Z三類人員 ， 實行綜合計算工時制 ， 為每位員工設立 “ 時間賬戶 ” 。 將加班時間 (視為正值 )存入時間賬戶 ， 歇工 (視為負值 )時進行平衡 。 穩(wěn)定了員工隊伍 ， 同時也保障了生產(chǎn)的組織可以根據(jù)不斷變化的產(chǎn)量來安排而不浪費工時 100 南開大學 程新生 等 ABC汽車公司留住人才并不只是靠待遇， 更重要的是能為員工們提供發(fā)展空間 ，在很多企業(yè) ， 員工發(fā)展 “ 自古華山一條道” ；但 ABC汽車公司針對不同特點的崗位 、不同風格的員工 ， 設計了三條發(fā)展之道 ，即管理道路 、 專家道路與技能道路 。 這樣可以確保員工能根據(jù)自己的特長充分發(fā)展， 而不必都去擠升官的 “ 獨木橋 ” 。 一線工人只要把活干得漂亮 ， 其收入完全可以達到管理層的水平 。 101 南開大學 程新生 等 三條發(fā)展道路始終是暢通的 ， 每年約有 20%的人可以躍上一個新臺階 ， 每個人都有機會 。 允許員工不停地跳 ， 直到自己跳累了為止 。 為了在制度上予以保障并合理引導 ， ABC公司針對安于現(xiàn)狀的員工 ， 還專門設置了一個專項考核準則 — 愛崗敬業(yè) 。 有的員工就只適合做技術 ， 擔任一位嚴謹?shù)墓こ處?， 就著重培養(yǎng)其愛崗敬業(yè)精神 。 沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客 ， 對于財務系統(tǒng)之外的大多數(shù)流程 ， 公司拋棄了以監(jiān)督與控制為主的模式 ， 轉(zhuǎn)向了以領導與激勵為主的模式 。 即不再將員工視作 “ 逃避工作 、 喜歡偷懶的人 ” ， 而是將其視作 “ 愿意承擔責任能夠自我指導與控制的人 ” 102 南開大學 程新生 等 二、直接型控制－某民營企業(yè)廢黜九位副總 某民營企業(yè) （ 簡稱 EFD） 有八個品牌 、年銷售過百億 ， 將企業(yè)和品牌做大后 ， 為何反而要撤銷全部副總 ？ 撤銷一個 “ 階層” ， 如何做到波瀾不驚 ？ 小企業(yè)可能因為業(yè)務單一 、 管理簡單 ， 沒有副總尚可理解， EDF公司是個大企業(yè) ， 為何不設立副總分擔總經(jīng)理的職責呢 ？ EDF公司 2023年時曾經(jīng)有過九個副總 103 南開大學 程新生 等 （一）讓“副總”退回車間 2023年 ， EDF公司剛剛實現(xiàn)了從規(guī)模銷售向技術創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的過程 ， 在保證主品牌全國銷量連年第一的前提下 ， 開始走技術創(chuàng)新的道路 ， 然而在管理上卻出現(xiàn)了問題 。 總經(jīng)理的指令下達到九個副總 ， 副總再傳達到部門經(jīng)理 ， 然后才能在企業(yè)內(nèi)全面實行 ， 而基層干部的一條建議 ， 上傳到總經(jīng)理那里 ， 最少也要半個月的時間 。 有一次兼并一家企業(yè) ， 九位副總有八個反對 。 要進行一項投資 ， 高管層表決就是通不過 。 許多大企業(yè)都曾面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞 ， 在企業(yè)進入成熟期之后 ， 這些有功之臣成了企業(yè)效率的絆腳石 104 南開大學 程新生 等 管理授權兩個方向：使權力下移 ， 或者使權力集中 。 公司原來的九位副總 ， 分管銷售 、 采購 、 技術研發(fā)等具體業(yè)務 。 2023年上半年 ， 這九位副總?cè)哭D(zhuǎn)換成了相應部門的經(jīng)理 ， 他 （ 她 ） 們原有的權力上移， 集中到了總經(jīng)理 ， 公司氣象煥然一新 。讓這些人重新回到車間 ， 回到他 （ 她 ） 們熟悉的崗位上 ， 退出管理層 105 南開大學 程新生 等 （二）杯酒釋兵權 作為行業(yè)的領先者 ， 家大業(yè)大的 EDF公司有著龐大的管理團隊 ， 20余個部門職權交錯 ， 10余名高管權責不分 。 在與副總談話之前 ， 總經(jīng)理心里已經(jīng)有了一個基本框架：這些副總短時間內(nèi)肯定是無法適應現(xiàn)在 EDF公司管理需求的 ， 那我只能給他 （ 她 ） 們兩個選擇：要么留在 EDF公司但退出管理層 ， 要么離開 EDF公司 。 現(xiàn)已退出管理層的一位副總說 ， 在離開 EDF公司與退出管理層之間 ， 我選擇了后者 。 心理上肯定不適應 ， 從集團的副總一落千丈 ， 肯定會有失落感 。 不過總經(jīng)理照顧到了我們的心理 ， 對外我們依然以集團副總的身份出現(xiàn) ， 不過已經(jīng)沒有了原來的權力 106 南開大學 程新生 等 總經(jīng)理解釋道 ， “ 這種 ‘ 杯酒釋兵權 ’ 的方式得以順利實現(xiàn) ， 有一個前提 ， 目的一定是為了企業(yè)的健康發(fā)展 。 大家是跟 EDF公司一起成長起來的 ， 都希望 EDF公司能夠蒸蒸日上 。 只要給他 （ 她） 們可能受到損失的既得利益以補償 ， 那就很容易平息他 （ 她 ） 們的不滿 。 ” 因為副總已經(jīng)在企業(yè)中擁有了很大的權力 ， 權力越大 ， 承擔的責任就越大 。 而當管理層出現(xiàn)一些創(chuàng)業(yè)元老居功自傲、 逃避責任的時候 ， 那就必須對管理層進行換血。 明確權責是這個制度的核心 。 EDF公司的做法與國內(nèi)另一知名企業(yè)娃哈哈公司不謀而合 ， 娃哈哈公司董事長曾直言 ， 自己直接控制各個部門和分公司 ， 沒有任何中間環(huán)節(jié) ， 因為失去控制力很麻煩 107 南開大學 程新生 等 （三）“兵”、“卒”決勝敗 將才固然重要 ， 有時候 “ 兵 ” 、 “ 卒 ” 也可以決定勝負 。 有了基層大量新人才的加入 ， 使整個團隊的穩(wěn)定性得以保證 ， 而且企業(yè)也更具活力 。只要在機制上能給予這些人足夠的獎勵 ， 便可以保證整個團隊的生命力 。 EDF公司正面臨著抉擇 ，一方面要鞏固國內(nèi)市場 ， 同時又肩負著打開國際市場 、 鑄造國際品牌的重任 ， 總經(jīng)理獨自一人承擔著龐大機構的管理重任 ， 無疑是巨大的考驗 。直接型控制不是一個孤立的環(huán)節(jié) ， 必須有能夠支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基層人才的大量補充才能現(xiàn)實 108 南開大學 程新生 等 二 信息傳遞與溝通 信息傳遞與溝通是企業(yè)及時，準確地收集，傳遞與內(nèi)部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與外部之間進行有效溝通。通過建立和完善信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息傳遞與有效溝通。 我國《內(nèi)部控制應用指引第 17號 ——內(nèi)部信息傳遞》指出，企業(yè)內(nèi)部信息傳遞至少應關注的風險，見 P100。 109 南開大學 程新生 等 三 內(nèi)部監(jiān)督 內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況的監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷時，應當及時加以改時。（ P101） ? 日常監(jiān)督 ? 專項監(jiān)督 110 南開大學 程新生 等 ？ ? 直接型控制系統(tǒng)和委托型控制系統(tǒng)正好相反 ， 直接型控制指的是公司的所有者直接參與公司的經(jīng)營的控制方式 。 在這種系統(tǒng)中 ， 高層領導者控制著企業(yè)的一切活動 ，他們的意志貫穿于企業(yè)的各個層面 111 南開大學 程新生 等 案例討論題 ? 牛山是一家電子產(chǎn)品銷售公司的總經(jīng)理 ， 近些年公司發(fā)展迅速 ， 今年同時新開了兩家分公司 。 公司設有底薪 ， 但員工收入主要靠績效 。 兩個分公司的經(jīng)理一個叫 HUHU， 一個叫 LIUYIN， 這兩個人 ， 性格截然不同 ， 一個陽剛 、 一個謹慎細心 ? 牛總走訪過兩個分公司 ， HU的公司很少開會 、 辦公室經(jīng)常空無一人 。 LIU的公司紀律嚴明 ， 每天 8點上班 ， 7點 50人都到齊了 、 開晨會 ， 下午 5點下班 ， LIUYIN基本留在辦公室 ， 一個一個地電話找客戶 ， 有時晚上 9點還在辦公室 112 南開大學 程新生 等 ? 兩個分公司中 LIU的公司的業(yè)績占了 55%。當然 ， ?？倢?LIUYIN也是有看法 ， 該公司采取了末位淘汰制度 ， 但大多數(shù)淘汰的是新人 、 隊伍不穩(wěn)定 、 人員老化 、 戰(zhàn)斗力有疲軟的趨勢 。 說到 HU的公司 ， ?？偩拖朊盎?。 以 HUHU為首 ， 員工非常反感上班打卡和經(jīng)常開會 ， HUHU不但自己不遵守考勤制度 ， 甚至不支持員工主動加班 。 ?？値状伍_會批評 ， “ 不愿遵守考勤制度的 ， 不愿干的就走人 。 ” 113 南開大學 程新生 等 ? 有剛有柔 ， 牛總經(jīng)常招待 LIU公司和 HU公司的員工一起去卡拉 OK， 但 HUHU的員工要么說有重要的事 ， 要么是開場后悄悄溜了 。 牛總和 HUHU談過幾次 ， 希望加強敬業(yè)精神 。 一周前全公司開會 ，希望下半年將業(yè)績提高 25%， 為了達成這個目標 ，?？傇偃龔娬{(diào)加強紀律的重要性 ， 希望大家全力以赴 。 要求任何外出都必須書面申請 ， 并接受電話抽查 ， 回到公司必須寫明外出的詳細記錄 。 ?？偯恐苣┱堃恍＜襾砉局v授銷售技巧 、 客戶禮儀等 ， 以提高員工素質(zhì) 114 南開大學 程新生 等 ? 承諾公司大幅提高績效工資 ， 將以前按履約金額 %的提成變?yōu)榘春贤灱s金額%的提成 ， 僅此一項 ， 一年就將多支出15萬元 ， ?？傆行┬耐?。 但 HU的公司員工竟然集體辭職了 ， 說起原因 ， ?？倸獾帽?， 有些員工竟然在辭職書的后面寫上“ 不在壓抑中辭職 ， 就在壓抑中妻離子散 。 ” 115 南開大學 程新生 等 ? 牛總讓財務部拿來兩份報表分析 ， LIU的公司簽約金額要高于 HU的公司 11個百分點 ， 但實際履約情況卻相反 ， 合同履約入賬金額反而少了 3萬元 。報表顯示 ， HU的公司優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量更多一些 。 同時也表明 ， 第二年兩個分公司即便什么工作也不做 ， HU的公司業(yè)績也已經(jīng)高于 LIU的公司 16個百分點 。 HU的公司整個骨干隊伍的辭職 ， 不但影響公司后期的業(yè)績增長 ， 就是預期續(xù)約的優(yōu)質(zhì)客戶也將大量流失 ， 這是公司所不能承受的 116 南開大學 程新生 等 ? ?？傉陬^痛的時候 ， LIUYIN來電話了說 ，分公司三個員工重傷 ， 正在搶救 ， ?？偧泵s往醫(yī)院 。 員工張策的女朋友說兩人在一起的時間太少 ， 提出了分手；加之業(yè)績下滑 ， 張策將身邊所有認識的朋友都 “ 精耕 ” 過幾遍后 ， 業(yè)績?nèi)詿o起色 ， 這兩個原因使他在開車回家時精神恍惚 ， 出了車禍 ，他和搭車的兩個同事都身負重傷 ， 這幾個人都是公司的業(yè)務骨干 117 南開大學 程新生 等 ? 牛山讓辦公室主任和財務經(jīng)理與醫(yī)院交涉 ， 要不惜代價救治 。 在急救室外 ， LIUYIN檢討： “ 我們分公司最近業(yè)績下滑了一點 ， 我已經(jīng)和保安部溝通了 ， 我們的員工加班不再受限制了 。 我還把指標分解到每個人 ， 每個月業(yè)績增長不達到 30%， 不管是不是末位 ， 也將實行淘汰 ， 這樣 ， 我們公司的業(yè)績肯定 ?? ” ? 討論：你認為是誰逼走了 HU公司業(yè)務骨干 ？ 你認為這個企業(yè)應該采用哪種控制方式更好 ？ 118 南開大學 程新生 等 分析思路 ? 總經(jīng)理牛山?jīng)]有認識到委托型控制的優(yōu)點 ，正是這種偏見逼走了 HU公司的業(yè)務骨干 。這個公司的實際情況反應出來 ， 人際關系對這個公司的發(fā)展至關重要 ， 所以 ， 可能委托型控制對它的發(fā)展更好一些 。 委托型控制要求受托人有很強的信托責任 ， 同時要求員工的素質(zhì)較高 119 南開大學 程新生 等