【正文】 工作天數(shù)彈性系統(tǒng)和時(shí)間有價(jià)證券 。 它們從不同程度上實(shí)現(xiàn)了工作時(shí)間的彈性 在工作時(shí)間的彈性系統(tǒng)中 ， ABC汽車公司將人員分為 A～ F和 Z共七類： A類為直接生產(chǎn)工人； B類為技術(shù)生產(chǎn)工人； C類為專業(yè)技術(shù)管理人員； D類是專家和管理層人員； E類為高級(jí)專家和二級(jí)經(jīng)理； F類為特級(jí)專家和一級(jí)經(jīng)理； Z類為輔助生產(chǎn)人員 。 根據(jù)不同類別人員工作性質(zhì)的特點(diǎn) ， 在工作時(shí)間彈性系統(tǒng)中設(shè)立了相應(yīng)的控制措施 99 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 對(duì)于技術(shù)生產(chǎn)工人 、 直接生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)人員這 A、 B、 Z三類人員 ， 實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)制 ， 為每位員工設(shè)立 “ 時(shí)間賬戶 ” 。 將加班時(shí)間 (視為正值 )存入時(shí)間賬戶 ， 歇工 (視為負(fù)值 )時(shí)進(jìn)行平衡 。 穩(wěn)定了員工隊(duì)伍 ， 同時(shí)也保障了生產(chǎn)的組織可以根據(jù)不斷變化的產(chǎn)量來(lái)安排而不浪費(fèi)工時(shí) 100 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ABC汽車公司留住人才并不只是靠待遇， 更重要的是能為員工們提供發(fā)展空間 ，在很多企業(yè) ， 員工發(fā)展 “ 自古華山一條道” ；但 ABC汽車公司針對(duì)不同特點(diǎn)的崗位 、不同風(fēng)格的員工 ， 設(shè)計(jì)了三條發(fā)展之道 ，即管理道路 、 專家道路與技能道路 。 這樣可以確保員工能根據(jù)自己的特長(zhǎng)充分發(fā)展， 而不必都去擠升官的 “ 獨(dú)木橋 ” 。 一線工人只要把活干得漂亮 ， 其收入完全可以達(dá)到管理層的水平 。 101 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 三條發(fā)展道路始終是暢通的 ， 每年約有 20%的人可以躍上一個(gè)新臺(tái)階 ， 每個(gè)人都有機(jī)會(huì) 。 允許員工不停地跳 ， 直到自己跳累了為止 。 為了在制度上予以保障并合理引導(dǎo) ， ABC公司針對(duì)安于現(xiàn)狀的員工 ， 還專門設(shè)置了一個(gè)專項(xiàng)考核準(zhǔn)則 — 愛(ài)崗敬業(yè) 。 有的員工就只適合做技術(shù) ， 擔(dān)任一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓こ處?， 就著重培養(yǎng)其愛(ài)崗敬業(yè)精神 。 沒(méi)有滿意的員工就不會(huì)有滿意的顧客 ， 對(duì)于財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外的大多數(shù)流程 ， 公司拋棄了以監(jiān)督與控制為主的模式 ， 轉(zhuǎn)向了以領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)為主的模式 。 即不再將員工視作 “ 逃避工作 、 喜歡偷懶的人 ” ， 而是將其視作 “ 愿意承擔(dān)責(zé)任能夠自我指導(dǎo)與控制的人 ” 102 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 二、直接型控制－某民營(yíng)企業(yè)廢黜九位副總 某民營(yíng)企業(yè) （ 簡(jiǎn)稱 EFD） 有八個(gè)品牌 、年銷售過(guò)百億 ， 將企業(yè)和品牌做大后 ， 為何反而要撤銷全部副總 ？ 撤銷一個(gè) “ 階層” ， 如何做到波瀾不驚 ？ 小企業(yè)可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)單一 、 管理簡(jiǎn)單 ， 沒(méi)有副總尚可理解， EDF公司是個(gè)大企業(yè) ， 為何不設(shè)立副總分擔(dān)總經(jīng)理的職責(zé)呢 ？ EDF公司 2023年時(shí)曾經(jīng)有過(guò)九個(gè)副總 103 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 （一）讓“副總”退回車間 2023年 ， EDF公司剛剛實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模銷售向技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的過(guò)程 ， 在保證主品牌全國(guó)銷量連年第一的前提下 ， 開(kāi)始走技術(shù)創(chuàng)新的道路 ， 然而在管理上卻出現(xiàn)了問(wèn)題 。 總經(jīng)理的指令下達(dá)到九個(gè)副總 ， 副總再傳達(dá)到部門經(jīng)理 ， 然后才能在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)行 ， 而基層干部的一條建議 ， 上傳到總經(jīng)理那里 ， 最少也要半個(gè)月的時(shí)間 。 有一次兼并一家企業(yè) ， 九位副總有八個(gè)反對(duì) 。 要進(jìn)行一項(xiàng)投資 ， 高管層表決就是通不過(guò) 。 許多大企業(yè)都曾面臨這樣的困惑：中高層管理人員為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞 ， 在企業(yè)進(jìn)入成熟期之后 ， 這些有功之臣成了企業(yè)效率的絆腳石 104 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 管理授權(quán)兩個(gè)方向：使權(quán)力下移 ， 或者使權(quán)力集中 。 公司原來(lái)的九位副總 ， 分管銷售 、 采購(gòu) 、 技術(shù)研發(fā)等具體業(yè)務(wù) 。 2023年上半年 ， 這九位副總?cè)哭D(zhuǎn)換成了相應(yīng)部門的經(jīng)理 ， 他 （ 她 ） 們?cè)械臋?quán)力上移， 集中到了總經(jīng)理 ， 公司氣象煥然一新 。讓這些人重新回到車間 ， 回到他 （ 她 ） 們熟悉的崗位上 ， 退出管理層 105 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 （二）杯酒釋兵權(quán) 作為行業(yè)的領(lǐng)先者 ， 家大業(yè)大的 EDF公司有著龐大的管理團(tuán)隊(duì) ， 20余個(gè)部門職權(quán)交錯(cuò) ， 10余名高管權(quán)責(zé)不分 。 在與副總談話之前 ， 總經(jīng)理心里已經(jīng)有了一個(gè)基本框架：這些副總短時(shí)間內(nèi)肯定是無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)在 EDF公司管理需求的 ， 那我只能給他 （ 她 ） 們兩個(gè)選擇：要么留在 EDF公司但退出管理層 ， 要么離開(kāi) EDF公司 。 現(xiàn)已退出管理層的一位副總說(shuō) ， 在離開(kāi) EDF公司與退出管理層之間 ， 我選擇了后者 。 心理上肯定不適應(yīng) ， 從集團(tuán)的副總一落千丈 ， 肯定會(huì)有失落感 。 不過(guò)總經(jīng)理照顧到了我們的心理 ， 對(duì)外我們依然以集團(tuán)副總的身份出現(xiàn) ， 不過(guò)已經(jīng)沒(méi)有了原來(lái)的權(quán)力 106 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 總經(jīng)理解釋道 ， “ 這種 ‘ 杯酒釋兵權(quán) ’ 的方式得以順利實(shí)現(xiàn) ， 有一個(gè)前提 ， 目的一定是為了企業(yè)的健康發(fā)展 。 大家是跟 EDF公司一起成長(zhǎng)起來(lái)的 ， 都希望 EDF公司能夠蒸蒸日上 。 只要給他 （ 她） 們可能受到損失的既得利益以補(bǔ)償 ， 那就很容易平息他 （ 她 ） 們的不滿 。 ” 因?yàn)楦笨傄呀?jīng)在企業(yè)中擁有了很大的權(quán)力 ， 權(quán)力越大 ， 承擔(dān)的責(zé)任就越大 。 而當(dāng)管理層出現(xiàn)一些創(chuàng)業(yè)元老居功自傲、 逃避責(zé)任的時(shí)候 ， 那就必須對(duì)管理層進(jìn)行換血。 明確權(quán)責(zé)是這個(gè)制度的核心 。 EDF公司的做法與國(guó)內(nèi)另一知名企業(yè)娃哈哈公司不謀而合 ， 娃哈哈公司董事長(zhǎng)曾直言 ， 自己直接控制各個(gè)部門和分公司 ， 沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié) ， 因?yàn)槭タ刂屏苈闊? 107 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 （三）“兵”、“卒”決勝敗 將才固然重要 ， 有時(shí)候 “ 兵 ” 、 “ 卒 ” 也可以決定勝負(fù) 。 有了基層大量新人才的加入 ， 使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性得以保證 ， 而且企業(yè)也更具活力 。只要在機(jī)制上能給予這些人足夠的獎(jiǎng)勵(lì) ， 便可以保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的生命力 。 EDF公司正面臨著抉擇 ，一方面要鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng) ， 同時(shí)又肩負(fù)著打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng) 、 鑄造國(guó)際品牌的重任 ， 總經(jīng)理獨(dú)自一人承擔(dān)著龐大機(jī)構(gòu)的管理重任 ， 無(wú)疑是巨大的考驗(yàn) 。直接型控制不是一個(gè)孤立的環(huán)節(jié) ， 必須有能夠支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的基層人才的大量補(bǔ)充才能現(xiàn)實(shí) 108 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 二 信息傳遞與溝通 信息傳遞與溝通是企業(yè)及時(shí)，準(zhǔn)確地收集，傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。通過(guò)建立和完善信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息傳遞與有效溝通。 我國(guó)《內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 17號(hào) ——內(nèi)部信息傳遞》指出，企業(yè)內(nèi)部信息傳遞至少應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，見(jiàn) P100。 109 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 三 內(nèi)部監(jiān)督 內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況的監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改時(shí)。（ P101） ? 日常監(jiān)督 ? 專項(xiàng)監(jiān)督 110 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ？ ? 直接型控制系統(tǒng)和委托型控制系統(tǒng)正好相反 ， 直接型控制指的是公司的所有者直接參與公司的經(jīng)營(yíng)的控制方式 。 在這種系統(tǒng)中 ， 高層領(lǐng)導(dǎo)者控制著企業(yè)的一切活動(dòng) ，他們的意志貫穿于企業(yè)的各個(gè)層面 111 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 案例討論題 ? 牛山是一家電子產(chǎn)品銷售公司的總經(jīng)理 ， 近些年公司發(fā)展迅速 ， 今年同時(shí)新開(kāi)了兩家分公司 。 公司設(shè)有底薪 ， 但員工收入主要靠績(jī)效 。 兩個(gè)分公司的經(jīng)理一個(gè)叫 HUHU， 一個(gè)叫 LIUYIN， 這兩個(gè)人 ， 性格截然不同 ， 一個(gè)陽(yáng)剛 、 一個(gè)謹(jǐn)慎細(xì)心 ? 牛總走訪過(guò)兩個(gè)分公司 ， HU的公司很少開(kāi)會(huì) 、 辦公室經(jīng)?？諢o(wú)一人 。 LIU的公司紀(jì)律嚴(yán)明 ， 每天 8點(diǎn)上班 ， 7點(diǎn) 50人都到齊了 、 開(kāi)晨會(huì) ， 下午 5點(diǎn)下班 ， LIUYIN基本留在辦公室 ， 一個(gè)一個(gè)地電話找客戶 ， 有時(shí)晚上 9點(diǎn)還在辦公室 112 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ? 兩個(gè)分公司中 LIU的公司的業(yè)績(jī)占了 55%。當(dāng)然 ， ?？倢?duì) LIUYIN也是有看法 ， 該公司采取了末位淘汰制度 ， 但大多數(shù)淘汰的是新人 、 隊(duì)伍不穩(wěn)定 、 人員老化 、 戰(zhàn)斗力有疲軟的趨勢(shì) 。 說(shuō)到 HU的公司 ， ?？偩拖朊盎?。 以 HUHU為首 ， 員工非常反感上班打卡和經(jīng)常開(kāi)會(huì) ， HUHU不但自己不遵守考勤制度 ， 甚至不支持員工主動(dòng)加班 。 ?？値状伍_(kāi)會(huì)批評(píng) ， “ 不愿遵守考勤制度的 ， 不愿干的就走人 。 ” 113 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ? 有剛有柔 ， 牛總經(jīng)常招待 LIU公司和 HU公司的員工一起去卡拉 OK， 但 HUHU的員工要么說(shuō)有重要的事 ， 要么是開(kāi)場(chǎng)后悄悄溜了 。 ?？偤?HUHU談過(guò)幾次 ， 希望加強(qiáng)敬業(yè)精神 。 一周前全公司開(kāi)會(huì) ，希望下半年將業(yè)績(jī)提高 25%， 為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo) ，?？傇偃龔?qiáng)調(diào)加強(qiáng)紀(jì)律的重要性 ， 希望大家全力以赴 。 要求任何外出都必須書(shū)面申請(qǐng) ， 并接受電話抽查 ， 回到公司必須寫(xiě)明外出的詳細(xì)記錄 。 ?？偯恐苣┱?qǐng)一些專家來(lái)公司講授銷售技巧 、 客戶禮儀等 ， 以提高員工素質(zhì) 114 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ? 承諾公司大幅提高績(jī)效工資 ， 將以前按履約金額 %的提成變?yōu)榘春贤灱s金額%的提成 ， 僅此一項(xiàng) ， 一年就將多支出15萬(wàn)元 ， ?？傆行┬耐?。 但 HU的公司員工竟然集體辭職了 ， 說(shuō)起原因 ， ?？倸獾帽?， 有些員工竟然在辭職書(shū)的后面寫(xiě)上“ 不在壓抑中辭職 ， 就在壓抑中妻離子散 。 ” 115 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ? ?？傋屫?cái)務(wù)部拿來(lái)兩份報(bào)表分析 ， LIU的公司簽約金額要高于 HU的公司 11個(gè)百分點(diǎn) ， 但實(shí)際履約情況卻相反 ， 合同履約入賬金額反而少了 3萬(wàn)元 。報(bào)表顯示 ， HU的公司優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量更多一些 。 同時(shí)也表明 ， 第二年兩個(gè)分公司即便什么工作也不做 ， HU的公司業(yè)績(jī)也已經(jīng)高于 LIU的公司 16個(gè)百分點(diǎn) 。 HU的公司整個(gè)骨干隊(duì)伍的辭職 ， 不但影響公司后期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) ， 就是預(yù)期續(xù)約的優(yōu)質(zhì)客戶也將大量流失 ， 這是公司所不能承受的 116 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ? 牛總正在頭痛的時(shí)候 ， LIUYIN來(lái)電話了說(shuō) ，分公司三個(gè)員工重傷 ， 正在搶救 ， ?？偧泵s往醫(yī)院 。 員工張策的女朋友說(shuō)兩人在一起的時(shí)間太少 ， 提出了分手；加之業(yè)績(jī)下滑 ， 張策將身邊所有認(rèn)識(shí)的朋友都 “ 精耕 ” 過(guò)幾遍后 ， 業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)起色 ， 這兩個(gè)原因使他在開(kāi)車回家時(shí)精神恍惚 ， 出了車禍 ，他和搭車的兩個(gè)同事都身負(fù)重傷 ， 這幾個(gè)人都是公司的業(yè)務(wù)骨干 117 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 ? 牛山讓辦公室主任和財(cái)務(wù)經(jīng)理與醫(yī)院交涉 ， 要不惜代價(jià)救治 。 在急救室外 ， LIUYIN檢討： “ 我們分公司最近業(yè)績(jī)下滑了一點(diǎn) ， 我已經(jīng)和保安部溝通了 ， 我們的員工加班不再受限制了 。 我還把指標(biāo)分解到每個(gè)人 ， 每個(gè)月業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不達(dá)到 30%， 不管是不是末位 ， 也將實(shí)行淘汰 ， 這樣 ， 我們公司的業(yè)績(jī)肯定 ?? ” ? 討論：你認(rèn)為是誰(shuí)逼走了 HU公司業(yè)務(wù)骨干 ？ 你認(rèn)為這個(gè)企業(yè)應(yīng)該采用哪種控制方式更好 ？ 118 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等 分析思路 ? 總經(jīng)理牛山?jīng)]有認(rèn)識(shí)到委托型控制的優(yōu)點(diǎn) ，正是這種偏見(jiàn)逼走了 HU公司的業(yè)務(wù)骨干 。這個(gè)公司的實(shí)際情況反應(yīng)出來(lái) ， 人際關(guān)系對(duì)這個(gè)公司的發(fā)展至關(guān)重要 ， 所以 ， 可能委托型控制對(duì)它的發(fā)展更好一些 。 委托型控制要求受托人有很強(qiáng)的信托責(zé)任 ， 同時(shí)要求員工的素質(zhì)較高 119 南開(kāi)大學(xué) 程新生 等