【正文】 有機會自行決定或自我管理 了解結(jié)果（反饋） 反饋 ：信息的可利用性，個體可以 憑借該信息對照期望和目標(biāo)評估進(jìn)展 和業(yè)績，并且有機會做出反饋并提供績效改進(jìn)建議。 工作滿意度與三種心理狀態(tài)有關(guān)，每種心理狀態(tài)都是由關(guān)鍵的工作特性引起的 169。 工作中疏離感的四個維度 ? 無能為力 對工作和條件無法控制 ? 無意義 由于標(biāo)準(zhǔn)化和分工，導(dǎo)致一個人的工作不再象以前那么重要 ? 孤立狀態(tài) 由于不再屬于某一明確的工作團(tuán)組，導(dǎo)致歸屬感和關(guān)聯(lián)感的喪失 ? 自我疏遠(yuǎn) 工作作為一種中心生活活動的感覺的喪失：工作僅僅是滿足外部需求的一種手段，工作自身不能帶來滿足感。 169。 推進(jìn)全員參與的 5個辦法 1. 給員工提供更多的信息（建立簡報小組和工作委員會） 2. 從員工那里獲得更多的信息（建立建議計劃和質(zhì)量小組） 3. 改變工作的結(jié)構(gòu)和安排（授權(quán)和團(tuán)隊合作） 4. 改變激勵（引入利潤分享） 5. 改變關(guān)系（更多的讓下級員工參與決策） 3個改變 2個與員工交互 169。 5. 13 獲得員工承諾的步驟 1. 引進(jìn)提高激勵的項目 。 2. 實施更 有效的領(lǐng)導(dǎo) 。 3. 通過溝通、參與、聆聽員工想法、培訓(xùn)和利潤分享等辦法 建立員工的組織身份認(rèn)同感 。 4. 尊重員工 ：把他們當(dāng)作寶貴的人才，而不是將其視為機器 5. 運用 責(zé)任制管理 ，確保員工 了解他們要實現(xiàn)的目標(biāo) 是什么以及如何根據(jù)協(xié)商的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 考核績效 。 6. 引入 獎勵體系 ，根據(jù) 個人績效實施獎勵 。 。 責(zé)任和獎勵 身份認(rèn)同與尊重 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 169。 早期工作設(shè)計（任務(wù)執(zhí)行效率）：系統(tǒng)化的工作設(shè)計 ? 確定工作細(xì)分的最優(yōu)程度 （ 將復(fù)雜工作分解為最基本組成部分 ） 。 ? 確定執(zhí)行每一操作最有效率的方法。 ? 培訓(xùn)員工，使之能夠以最有效的方法執(zhí)行他們承擔(dān)的細(xì)分任務(wù)。 169。 提高員工工作滿意度 1. 崗位輪換 （ Job rotation） 是指有計劃地在不同崗位之間進(jìn)行員工調(diào)動，來豐富員工的工作。 2. 工作擴(kuò)展 （ Job enlargement） 橫向擴(kuò)展，是指通過 增加員工參與的操作或任務(wù)數(shù)量 而使工作范圍擴(kuò)大。 3. 工作豐富化 （ Job enrichment） 縱向擴(kuò)展，是指為了提高 崗位工作的責(zé)任感、增加工作的寬度和挑戰(zhàn)性 而作出的有計劃的、審慎的行動。它常常等同于授權(quán)。包括：解除對員工行動的控制、對績效定期反饋、引進(jìn)新任務(wù)、提高責(zé)任感。 赫茲伯格提出的三個通過工作設(shè)計增加員工滿意度的基本方法 169。 布萊克和穆頓管理柵格 169。 Blake 和 SMouton Management Grid Theory的關(guān)鍵坐標(biāo)點 1. 5,5 中間線路 抑制的鐘擺，一方面需完成工作，一方面維持令人滿意的團(tuán)隊士氣 2. 1,9 任務(wù)管理 任務(wù)為中心，人的需求被忽略 3. 9,1 鄉(xiāng)間俱樂部 建立滿意的關(guān)系和文化，不重視工作結(jié)果 4. 9,9 團(tuán)隊的 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同組織目標(biāo)，付出承諾的員工，取得很好的工作績效 5. 1,1 無力的 既不重視員工滿意度，也不重視工作目標(biāo) 放棄管理 169。 胡娜亞格和赫克曼提出的三種管理風(fēng)格 1. 官僚式：計劃、組織和決策都在領(lǐng)導(dǎo)手中，所有溝通和合作都已領(lǐng)導(dǎo)為中心 2. 民主式：全員參與，決策權(quán)下放團(tuán)隊成員，領(lǐng)導(dǎo)更多的是幫助作用 3. 自由放任：團(tuán)隊真正自治，經(jīng)理人在團(tuán)隊中是教練的作用，有意識地支持行動自用 169。 授權(quán)面臨的障礙 ? 并非所有員工都期望接受更多的挑戰(zhàn)、承擔(dān)更多的責(zé)任。 ? 并非所有員工都有能力承擔(dān)更大的責(zé)任或掌握必要的技能。 ? 經(jīng)理人可能需要在放開控制和 /或改變角色和風(fēng)格方面付出努力。 ? 授權(quán)并非其他報酬的替代物：對于員工承擔(dān)的多出來的那部分責(zé)任，必須用精神表揚和 /或貨幣報酬進(jìn)行補償。 ? 授權(quán)可能被視為晉升或職業(yè)發(fā)展拙劣的替代物。 169。 工作 生活的平衡 ? 具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭責(zé)任安排工作時間。 ? 彈性勞動時間系統(tǒng) ? 兼職工作和崗位分擔(dān) 169。 管理風(fēng)格 風(fēng)格 通知式（獨裁式） 經(jīng)理人做出決策并發(fā)出指令，下級必須遵守，不得質(zhì)疑 銷售式（勸說式） 經(jīng)理人仍舊做決策，但相信，為了讓團(tuán)隊成員正確地執(zhí)行決策，需要對其進(jìn)行激勵讓他們接受決策 咨詢式（參與式） 盡管經(jīng)理人保留最終的決策權(quán)，但是會征詢團(tuán)隊成員的意見，并且考慮他們的想法 加入式（民主式） 經(jīng)理人和團(tuán)隊成員達(dá)成一致，一起決策 169。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格譜系 169。 第六章 工作團(tuán)組與工作團(tuán)隊 169。 團(tuán)組形成的原因 1. 歸屬需要 （身份認(rèn)同感和團(tuán)結(jié)）和為獲得關(guān)注和贊揚而做出貢獻(xiàn)的需要 2. 為了 保護(hù)自身利益 ，他們自己集合起來以獲取比個人更大的權(quán)力。 3. 更喜歡能發(fā)展親密關(guān)系、提供友誼和幫助的較小組織單元 4. 共享的空間、專長、目標(biāo)和利益 5. 特定 團(tuán)組活動或資源 的吸引 6. 為了 完成復(fù)雜的任務(wù) ，獲取所需的投入、經(jīng)驗、專長和其他資源。 169。 非正式團(tuán)組的主要目的 ? 維護(hù)非正式“文化” ? 控制交際和社交 ? 發(fā)展非正式溝通網(wǎng)絡(luò) ? 提高社交滿意度 169。 矩陣式采購結(jié)構(gòu) 169。 跨職能團(tuán)隊的優(yōu)點 1. 有助于團(tuán)隊成員對其任務(wù)和決策有全局上的認(rèn)識，從而 將職能目標(biāo)與整體戰(zhàn)略切合在一起 2. 促進(jìn)了 觀點、專長、資源的共享 。有助于產(chǎn)生 創(chuàng)新的，綜合性的解決方案 和績效或流程改進(jìn)建議 3. 跨職能團(tuán)隊是 跨組織邊界協(xié)作 的重要工具 4. 避免了冗長的溝通和權(quán)利的垂直渠道， 加快了決策的速度 。 169。 團(tuán)隊的優(yōu)勢 1. 對于那些 需要集合多人或多專業(yè) 技能、經(jīng)驗和知識才能完成的任務(wù)， 團(tuán)隊能夠起到促進(jìn)的作用 。 2. 團(tuán)隊能夠 促進(jìn)不同個體或團(tuán)組之間的工作協(xié)作 。 3. 團(tuán)隊 促進(jìn)了相互溝通和人際關(guān)系 ，因此尤其適合于： 1. 測試決策和批準(zhǔn)決策。 2. 咨詢、談判和沖突解決。 3. 產(chǎn)生想法。 4. 收集和傳播信息。 4. 團(tuán)隊 能夠激勵個人 ，使他們奉獻(xiàn)更多的精力和能量，以實現(xiàn)組織目標(biāo)，因為： 1. 讓團(tuán)隊成員 關(guān)系和諧 ，以此形式作為 給他們的獎賞 。 2. 只要 團(tuán)組的目標(biāo)與組織目標(biāo) 一致，那么團(tuán)組的影響力 可以提高績效 。 169。 塔克曼的團(tuán)組建設(shè)階段 ? 形成期 （ Forming） 成員試著互相了解，并且了解團(tuán)組是怎么運轉(zhuǎn)的。 ? 震蕩期 （ Storming） 成員開始堅持自己的主張并且測試出角色、領(lǐng)導(dǎo)、行為準(zhǔn)則和觀念。 ? 規(guī)范期 （ Norming） 關(guān)于工作、共享、個人要求和輸出期望，都已達(dá)成一致。 ? 執(zhí)行期 （ Performing） 團(tuán)組重視任務(wù)的執(zhí)行。團(tuán)隊建設(shè)的困難體現(xiàn)在此階段 ? 休會期（ adjourning） 團(tuán)組從物理上解散。 169。 后來新增加的階段 ? 調(diào)整期（ Dorming） 團(tuán)隊已經(jīng)成功地運轉(zhuǎn)了一段時間，開始變得自滿起來。 ? 悲痛期或解散期（ Mourning or adjourning） 團(tuán)隊認(rèn)為自己已經(jīng)完成了目的，團(tuán)組解散。 169。 舒茨的 FIRO模型，團(tuán)組發(fā)展的每個時期需處理的問題 1. 包含問題：“進(jìn)來還是出去” “我是否能 認(rèn)同團(tuán)組目標(biāo) ，并且感覺到我 與團(tuán)組中的其他人有足夠的共同點 ，使我能選擇留下來并參與團(tuán)組活動？” 2. 控制問題： “頂部還是底部” “我是否也可以與眾不同并且在團(tuán)組的運營中有一些 發(fā)言權(quán) 呢？” 3. 情感問題：“親近還是疏遠(yuǎn)” “我對團(tuán)組是否信任并且重視到卸下盔甲、 共擔(dān)并忠于團(tuán)組目標(biāo)的地步？” 169。 貝爾賓的團(tuán)隊 9種角色 角色 優(yōu)點 缺點 監(jiān)控評估者 冷靜的、戰(zhàn)略性的、有洞察力的 過度挑剔 pmo 建設(shè)者 創(chuàng)新的、富有想象力的、非正統(tǒng)的 忽視細(xì)節(jié) lwei 資源調(diào)查者 外向的、熱情的、愛說話的 熱情消退，失去興趣 lh 協(xié)調(diào)者（或主持人） 成熟的、自信的、一個優(yōu)秀的主席 操縱欲 lit 塑造者 富有挑戰(zhàn)性的、動態(tài)的、壓力會幫助成長 觸怒他人 hansc 專家 堅定的、自覺的、投入的 。 忽略全局 xiaoj 團(tuán)隊員工 合作的、溫和的、有知覺力的、有手腕的 容易受到影響 me 執(zhí)行者（或公司員工） 受過訓(xùn)練的、可靠的、保守的、有效率的 應(yīng)對新的選擇比較遲鈍 xiaof 完成者 辛勤的、認(rèn)真負(fù)責(zé)的、焦急的 多度擔(dān)憂 me 169。 強化行為準(zhǔn)則的途徑 正強化 靠身份認(rèn)同實現(xiàn) ：作為團(tuán)組成員，有一種歸屬、聲譽和接納的感覺。各種徽章、標(biāo)志、詞匯、“玩笑話”和入會儀式都可以用來促進(jìn)身份認(rèn)同，并在那些屬于團(tuán)組的人與不屬于團(tuán)組的人之間劃一道清晰的界限。 負(fù)強化 靠各種懲罰實現(xiàn) ：沒有應(yīng)對挑戰(zhàn)或沒有努力改正錯誤的異常成員，可能會受到排擠（“碰一鼻子灰”）、嘲諷、譴責(zé)、身體攻擊（在有些文化中這是可以容忍的）并且最終從團(tuán)隊中被開除出去。 169。 “團(tuán)組思維”（ groupthink）的癥狀 1. 壓制持異議者 和備選方案 和“不安分的人”的強大團(tuán)組壓力 2. 有一種 將所有局外人視為“敵人”的傾向 3. 有種刀槍不入的感覺 ——對 所寵愛的策略中包含的風(fēng)險視而不見 4. 全體一致的觀念 ——過濾掉或 忽略了不同意見 5. 對前后矛盾的信息進(jìn)行合理化 6. 道德上失明（“ 權(quán)威就是對的 ”） 7. 互相支持和團(tuán)結(jié)地保衛(wèi)決定 169。 團(tuán)隊做出決策的幾種方法 1. 負(fù)責(zé)人 ? 憑借自己的權(quán)利，也許考慮成員的意見之后 2. 少數(shù)服從多數(shù) ? 通過投票，“感覺”得到了大多數(shù)的支持 3. 通過合意 ? 審查有分析的意見并提出有說服力的證據(jù)，由于所有團(tuán)組成員都認(rèn)可，所以執(zhí)行不打折扣 169。 有效的團(tuán)隊有什么表征？ 定量因素 1. 產(chǎn)出或 生產(chǎn)率高 2. 產(chǎn)品 質(zhì)量高 、浪費少、故障率低 3. 達(dá)到具體的 個人和團(tuán)隊目標(biāo) 與標(biāo)準(zhǔn) 4. 人員流動率、事故發(fā)生率和 /或缺勤率低 5. 由于問題、沖突等造成的不定期工作中斷 定性因素 1. 勇于承擔(dān) 達(dá)到目的和目標(biāo)的 責(zé)任 2. 清楚地 了解團(tuán)隊目標(biāo) 、 團(tuán)組 在組織或供應(yīng)鏈活動中的 作用 3. 清楚地 了解團(tuán)隊中每位成員的角色 4. 成員之間互相信任 ，反映在自由、坦率的溝通和分擔(dān)任務(wù)的意愿上 5. 產(chǎn)生新的想法、交流思想、歡迎不同的觀點 6. 成員之間 互相支持和促進(jìn)彼此 的工作 7. 團(tuán)組 坦率地面對和調(diào)查問題 ，旨在找到 讓大家滿意的解決方案 8. 熱心并參與工作決策 9. 為個人的挑戰(zhàn)、責(zé)任和發(fā)展尋找機會 10. 在團(tuán)組領(lǐng)導(dǎo)人短暫缺席的時候有能力和動力保持運轉(zhuǎn)。 責(zé)任目標(biāo) 成員關(guān)系 自覺性 169。 領(lǐng)導(dǎo)人提高團(tuán)隊效率的因素 給定 因素 1. 團(tuán)組 成員技能、態(tài)度和人格 2. 任務(wù) 任務(wù)的復(fù)雜度，結(jié)構(gòu)和期限 3. 環(huán)境 物理環(huán)境和組織文化 干涉 因素 1. 團(tuán)組的動力 2. 經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 3. 流程和程序 ：工作方法，溝通，沖突處理，反饋，團(tuán)組決策 169。 1. 坦率的、誠實 的溝通 2. 與任務(wù)相關(guān)的 信息的共享 3. 會議、討論和決策的 全員參與 4. 沒有人為的地位障礙 5. 積極的貢獻(xiàn)要超過消級的貢獻(xiàn) 有效的團(tuán)隊溝通的特點 169。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型 S1 低成熟度的團(tuán)隊（ 缺乏能力和動力或自信 。 S2 成熟度介于低和適中之間的團(tuán)隊（ 愿意并自信，但缺乏能力 S3 成熟度介于高和適中之間的團(tuán)隊（ 有能力，但不愿意或不牢靠的 ） S4 高成熟度的團(tuán)隊（ 有能力并且愿意和 /或自信的 ） 169。 ? 領(lǐng)導(dǎo) ? 成員身份 ? 氣氛 /文化 ? 目標(biāo) ? 成就 ? 工作方法 ? 溝通 ? 人際關(guān)系 ? 個人發(fā)展需要 ? 評審和控制 有效團(tuán)隊協(xié)作的十個“砌塊” 169。 馬林斯的團(tuán)組凝聚力和績效影響因素 成員身份 ?團(tuán)組 規(guī)模 ?成員的融洽 ?成員身份的持久 工作環(huán)境 ?任務(wù)的性質(zhì) ?物理環(huán)境 ?溝通 ?技術(shù) 組織背景 ?管理和領(lǐng)導(dǎo) ?人力資源政策和流程 ?成功 ?外部威脅 團(tuán)組發(fā)展和成熟度 ?凝聚力和提高績效的發(fā)展階段 169。 1. 拓寬決策和解決問題 時需要考慮的意見和信息的范圍。 2. 展現(xiàn)提出解決方案 的意愿，其中，方案要綜合考慮多樣性組織、供應(yīng)鏈或客戶的意見和他們的關(guān)注點。 3. 對思路狹窄和自滿思維的風(fēng)險進(jìn)行控制 。 4. 啟動新一輪審閱、質(zhì)疑和批評的流程和方法。 5. 創(chuàng)造一種團(tuán)組氛圍，讓人們能安全地表達(dá)思想和情感 ，并且歡迎和尊重