【正文】 時(shí)間跨度 1年以下 1年左右 13年 15年 質(zhì)量 按顧客要求并選擇 顧客要求 顧客與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量 供應(yīng)商保證 顧客審核 供應(yīng)商保證、供應(yīng)商早期介入設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、顧客審核 供應(yīng) 訂單訂貨 年度協(xié)議 + 交貨訂單 顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) 合約 按訂單變化 年度協(xié)議 年度協(xié)議 1年 質(zhì)量協(xié)議 設(shè)計(jì)合同 質(zhì)量協(xié)議 成本價(jià)格 市場(chǎng)價(jià)格 價(jià)格 +折扣 價(jià)格 +降價(jià)目標(biāo) 公開價(jià)格與成本構(gòu)成、不斷改進(jìn)降低成本 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 供應(yīng)商關(guān)系譜： 是將供應(yīng)商分為不可接受的供應(yīng)商、可接受的潛在供應(yīng)商以及五級(jí)不同層次的已配套的供應(yīng)商。 供應(yīng)商關(guān)系 層次 類型 特征 適合范圍 5 自我發(fā)展型的伙伴供應(yīng)商 優(yōu)化協(xié)作 態(tài)度、表現(xiàn)好的供應(yīng)商 4 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商 強(qiáng)化合作 3 運(yùn)作相互聯(lián)系的供應(yīng)商 公開、信賴 2 需持續(xù)接觸的供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)游戲 表現(xiàn)好的供應(yīng)商 1 已認(rèn)可的供應(yīng)商 現(xiàn)貨買進(jìn)關(guān)系 方便、合理的供應(yīng)商 可考慮的供應(yīng)商 潛在供應(yīng)商 不可接受的供應(yīng)商 不合適 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 專家級(jí) 行業(yè)領(lǐng)袖 低量無規(guī)模 量小品種多 經(jīng)營的品種 供應(yīng)商的規(guī)模 多 大 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 高低效行為對(duì)照表 低效行為表現(xiàn) 高效行為表現(xiàn) 不能有效地收集供應(yīng)商的資料 能快速收集供應(yīng)商的資料 供應(yīng)商開發(fā)的目標(biāo)不明確 具有選擇供應(yīng)商的能力 供應(yīng)商的開發(fā)流程設(shè)計(jì)不合理 明確供應(yīng)商開發(fā)的目標(biāo) 不能正確地指導(dǎo)供應(yīng)商 供應(yīng)商開發(fā)流程簡潔、有效 不善于處理與供應(yīng)商的關(guān)系 正確指導(dǎo)供應(yīng)商 缺乏與供應(yīng)商的有效溝通 與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系 供應(yīng)商日常管理制度不明確 與供應(yīng)商保持有效的溝通 供應(yīng)商的日常管理不到位 制定了供應(yīng)商管理制度 加強(qiáng)供應(yīng)商的日常管理工作 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 思科：建立雙贏的供應(yīng)商關(guān)系 思科于 1984年 12月在美國成立，是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。1986年，思科第一臺(tái)多協(xié)議路由器面市； 1993年，由 1000臺(tái)思科路由器連成互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)面市。 如今，思科已經(jīng)成為全球網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域公認(rèn)的領(lǐng)先企業(yè)，其提供的解決方案構(gòu)成了世界各地成千上萬的公司、大家、企業(yè)和政府部門的信息通信基礎(chǔ)設(shè)施，用戶遍及電信、金融、制造、物流、零售等行業(yè)以及政府部門和教育科研機(jī)構(gòu)等。 思科為何能如此快速地發(fā)展呢？這與思科建立、維護(hù)和完善、發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系是分不開的。 思科全球管理副總裁邁克凱姆派，對(duì)思科供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)術(shù)措施，作了比較全面的概述。 （ 1）思科將保護(hù)供應(yīng)商關(guān)系作為自己的義務(wù)。必要時(shí)，思科還會(huì)對(duì)其戰(zhàn)略供應(yīng)商進(jìn)行適當(dāng)?shù)耐顿Y，即能夠運(yùn)用自己充分的現(xiàn)金資產(chǎn)，緩和供應(yīng)商的某些風(fēng)險(xiǎn)。例如，思科會(huì)設(shè)定積極的支付條款，以便對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)金流有所幫助，使他們消除資金的后顧之憂，而違心于質(zhì)量的穩(wěn)定性和交貨的及時(shí)性。 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 思科：建立雙贏的供應(yīng)商關(guān)系 （ 2）思科與戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商關(guān)系密切，以確保他們能夠滿足企業(yè)需要。即使供應(yīng)商一時(shí)沒能達(dá)到要求的那樣快速，企業(yè)依然可以 向他們轉(zhuǎn)讓知識(shí)資本，以達(dá)到信息共享。 （ 3）思科在人力資本和信息系統(tǒng)方面進(jìn)行大幅度投資，以保證與供應(yīng)商共同的進(jìn)度。例如，向供應(yīng)商詢問實(shí)際的交貨提前期，以便更有效地制訂計(jì)劃，供應(yīng)商必須知道如何生存在不精確的預(yù)測(cè)中，并能對(duì)苛刻的提前期應(yīng)對(duì)自如。又如，如果某項(xiàng)采購業(yè)務(wù)付之東流，思科會(huì)迅速尋找另一個(gè)項(xiàng)目交給該供應(yīng)商，使其不致受到過多的傷害。 （ 4）在維護(hù)與戰(zhàn)略型供應(yīng)商關(guān)系方面，思科制定出合適的標(biāo)桿，當(dāng)發(fā)現(xiàn)原有供應(yīng)商已沒有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，思科會(huì)客觀地把實(shí)情告訴該供應(yīng)商，避免將原有供應(yīng)商置于競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)的尷尬境地。 （ 5）思科利用技術(shù)路徑圖鼓勵(lì)供應(yīng)商參與新品研發(fā)的工具，并將信息及技術(shù)與供應(yīng)商一直分享，例如向供應(yīng)商公布思科的發(fā)展方向，技術(shù)革新，并鼓勵(lì)供應(yīng)商努力調(diào)整自身以順應(yīng)新技術(shù)的變化。 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 李寧公司的供應(yīng)鏈整合 李寧有限公司從供應(yīng)鏈管理的角度在追求對(duì)所有資源進(jìn)行整合、管理和分配。李寧公司在擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)后，面對(duì)中國年平均增長率為 20%的體育產(chǎn)品市場(chǎng)，李寧非常清楚，逐漸明晰的專業(yè)化市場(chǎng)定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)策略所能支撐的?！艾F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，只有將供應(yīng)鏈建設(shè)成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎(chǔ)能力，李寧公司才能從容應(yīng)對(duì)細(xì)分的專業(yè)體育用品的市場(chǎng)需求。李寧公司對(duì)供應(yīng)鏈的管理其實(shí)就是對(duì)需求的管理。 在產(chǎn)品鏈的前端研發(fā)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力 2023年李寧公司分別與美國 EXETER研發(fā)公司和 R＆ D設(shè)計(jì)事務(wù)所合作，致力于李寧運(yùn)動(dòng)鞋術(shù)核心技術(shù)的研發(fā)和設(shè)計(jì)工作。 2023年 11月，香港設(shè)計(jì)研發(fā)中心（李寧體育科技發(fā)展有限公司）成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)李寧牌服裝產(chǎn)品。服裝鞋類市場(chǎng)流行趨勢(shì)變化快，生命周期短，很少有一種產(chǎn)品是今年賣了明年還能接著賣的。李寧現(xiàn)在已有 2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套裝等產(chǎn)品，在國內(nèi)市場(chǎng)上推出新品的頻率非常高。而且現(xiàn)在消費(fèi)者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。因此，市場(chǎng)敏感型的供應(yīng)鏈成為成為李寧公司供應(yīng)鏈管理的核心。 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 李寧公司的供應(yīng)鏈整合 建立供應(yīng)商管理平臺(tái)，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度 李寧公司的經(jīng)營模式很像做期貨：產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來后，先開訂貨會(huì)，經(jīng)銷商來下訂單；訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠，加工廠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、合并、編號(hào)、計(jì)算成本后，再發(fā)給材料供應(yīng)商、輔料商，然后由物流供應(yīng)商配合流通工作。原來這里面很多交接的過程實(shí)際是在浪費(fèi)時(shí)間，管理好需求就需有一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，經(jīng)銷商可以直接登錄到臺(tái)上自己去拿訂單。 在現(xiàn)有的系統(tǒng)基礎(chǔ)上，李寧公司尋求了一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)思路，實(shí)現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、 OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上交流信息的構(gòu)想。供應(yīng)鏈管理既然是對(duì)需求的管理，就帶有一種預(yù)測(cè)的性質(zhì)，盡管不可能做到 100%正確，對(duì)需求變化的管理仍然非常重要。而這一平臺(tái)搭建起來后，李寧公司就可以更加有效地管理需求，并通過融合資源提高供應(yīng)鏈對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 經(jīng)過幾年的建設(shè)，李寧公司內(nèi)部現(xiàn)在已經(jīng)打破了原先那種生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)、物流總監(jiān)只負(fù)責(zé)物流的條塊分割狀態(tài)，而將倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)都整合在一起，從整條供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行管理。 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 李寧公司的供應(yīng)鏈整合 建立敏感型的物流體系 李寧公司在全國有 3個(gè)生產(chǎn)基地，分別僅次于北京、上海、廣州，而 3個(gè)配送中心（ DC）也相應(yīng)的設(shè)在長三角、珠三角和北京周邊三個(gè)大區(qū)。然而庫存周轉(zhuǎn)率方面與國際知名品牌還有較大差距，耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為 70－ 90天，而李寧公司 200年中期業(yè)績顯示的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為 124天。這不僅反映了公司的后臺(tái)運(yùn)營能力不足，庫存周轉(zhuǎn)率低也意味著占用資金多，降低了資本回報(bào)率。 李寧公司從物流體系的建設(shè)著手，選擇供應(yīng)商教師規(guī)模中等的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。規(guī)模大的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度不夠，費(fèi)用高不說，公司期望的受重視程度也不盡如人間。而選擇規(guī)模中等的物流公司，李寧公司就可以理直氣壯地要求貨物的首要地位。現(xiàn)在李寧公司的物流分撥效率是 3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。 形成供應(yīng)商系統(tǒng)優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)機(jī)制 李寧公司對(duì)技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、品質(zhì)控制（ QC）、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，大家心里也有了譜，知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 李寧公司的供應(yīng)鏈整合 2023年下半年，開始實(shí)施的還有供應(yīng)商的退出機(jī)制，以形成供應(yīng)商系統(tǒng)優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)。退出機(jī)制仍是依據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、未來可發(fā)展性以及公司在客戶中的排名等各項(xiàng)指標(biāo)的 KPI都擺出來，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對(duì)比，達(dá)成共識(shí)后就啟動(dòng)退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出 QC，最后結(jié)賬。 李寧公司很看重合作伙伴對(duì)李寧公司及其產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，以及將來的發(fā)展方向是否和李寧公司一致。李寧希望它的合作伙伴都能夠把李寧排在前三位，最好是第一位。因?yàn)橹挥羞@樣，李寧公司才有可能在最短時(shí)間內(nèi)融合整個(gè)行業(yè)最好的資源，同時(shí)通過資源整合發(fā)揮整條供應(yīng)鏈的最大效率。 現(xiàn)在，李寧公司有 100多個(gè)供應(yīng)商，為了品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，他們會(huì)給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場(chǎng)化需求趨勢(shì)，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。 打造世界頂級(jí)體育運(yùn)動(dòng)品牌形象，是李寧公司一直以來的努力方向。在中國目前極富潛力的體育用品行業(yè)，李寧的目標(biāo)是保持 35%的增長速度。而只要努力鍛造好這條隨需而動(dòng)的供應(yīng)鏈，則一切皆有可能。 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 對(duì)工藝技術(shù)要求高、需要保密 工藝性外協(xié)（電鍍、表面處理） 產(chǎn)品的技術(shù)含量高，專門小批量配套 產(chǎn)品開發(fā)周期短，須伙伴型供應(yīng)商的全力密切配合 雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本方面的容易改進(jìn) 供應(yīng)商有可靠顧客，失去競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力及應(yīng)變、革新的積極性 節(jié)省時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系 供應(yīng)商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng)，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求 企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 全球采購 再找一家供應(yīng)商 增強(qiáng)相互依賴性 更好地掌握信息 利用供應(yīng)商的壟斷形象 注意業(yè)務(wù)經(jīng)營總成本 讓最終客戶參與 一次性采購 協(xié)商長期合同 未雨綢繆，化解壟斷 虛實(shí)相間的采購策略 多層接觸、培養(yǎng)代言人 營建一流的專業(yè)采購隊(duì)伍 與其他用戶聯(lián)手 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 自愿拆伙 非自愿拆伙 自愿拆伙主要是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿 非自愿拆伙主要是供應(yīng)商破產(chǎn)或無法預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn) 相互 失去 信任 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 積極的態(tài)度 Positive Attitude 平和的語調(diào) Pleasant Tone 專業(yè)的理由 Professional Justification 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 向供應(yīng)商解釋本次拆伙對(duì)雙方可能有的好處 尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法，使“痛苦”降到最小 采購方應(yīng)清楚列出供應(yīng)商該做哪些 認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的要求 雙方共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時(shí)間表 擬訂“出清存貨合同清單”，回顧所有細(xì)節(jié)，寫明雙方職責(zé)與結(jié)束日期 四、供應(yīng)商關(guān)系管理 有秩序的退出 對(duì)客戶沒有損害 最少的浪費(fèi)和開支 清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄 對(duì)這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí) 作為一次教訓(xùn)，避免以后類似結(jié)果的出現(xiàn) 課程內(nèi)容總結(jié) 主講：劉小明 國際注冊(cè)高級(jí)經(jīng)理 國際高級(jí)注冊(cè)采購師 國家高級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師 演講完畢，謝謝觀看！