【正文】 有結(jié)構(gòu)的：詳細(xì)的計劃、進(jìn)度安排 ?喜歡確定性、成就、結(jié) 束 知覺型（ P） ?喜歡靈活、隨便、自然的 ?使選擇有余地 ?喜歡含糊、不確定、變化 169。 169。 ? 冷靜型（穩(wěn)定的內(nèi)向型） 安靜的、適中溫和的、深思熟慮的。 區(qū)別：常規(guī)法則焦點是說明他們是誰，或者干什么的 個體特質(zhì)研究法，理解人們之所以是他們的原因 169。 借助于對環(huán)境的學(xué)習(xí)和適應(yīng)而發(fā)展的“自我”或者自我觀念。 常規(guī)法則研究法與個人特質(zhì)研究法 ? 定義： ? 建立在歸納基礎(chǔ)上， 強(qiáng)調(diào) 人類行為中“法則”或規(guī)律性的一面 ，從而有辦法識別人格，進(jìn)而理解和預(yù)測行為 ? 步驟： ? 識別人格 可能發(fā)生變化的主要領(lǐng)域或“維度” （內(nèi)外向，穩(wěn)定與無常） ，同時假定這些是常量 ? 測試各組個體的人格 ， 得出所分析的人格維度的分?jǐn)?shù) ? 構(gòu)建個體的人格特征 ? 形成人格和行為原則 ——假定人格很大程度上是遺傳的，不受環(huán)境因素影響。 ? 它強(qiáng)調(diào)個體獨特的行為模式，這些模式可以被識別并用于相互比較。 ? 它是一個綜合的概念，包含了個體在心理傾向、學(xué)習(xí)行為、動機(jī)和行為模式方面如何與環(huán)境發(fā)生相互影響。 4. 員工靈活性和授權(quán) （團(tuán)隊自治，對承諾的激勵、培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神） 5. 文化上對模糊性、變化和靈活性比較寬容 （ 弱化規(guī)章、渠道流程和職位描述 ） 169。 機(jī)械型組織是指官僚機(jī)構(gòu) ： 1. 從技術(shù)上講， 在穩(wěn)定條件下，富有競爭力和效率 2. 過于死板， 不適應(yīng)變化的環(huán)境 3. 比較拖延， 喜歡請上級做決定 4. 喜歡 新增部門來應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，增加了結(jié)構(gòu)上的復(fù)雜性和正規(guī)性 169。 系統(tǒng)方法對組織管理的貢獻(xiàn) 169。 4. 它將人們的注意力 集中到組織與其外部環(huán)境之間的相互關(guān)系 。 1. 它吸引了大家對 組織動力學(xué) 性質(zhì)的重視； 2. 它使人們意識到 子系統(tǒng)的存在 ， 每個子系統(tǒng)都有自己的目標(biāo) ，這些目標(biāo) 需要加以整合 。 組織是個開放的系統(tǒng)，還是封閉的？ ? 組織是個開發(fā)系統(tǒng) ? 組織必須對外部環(huán)境保持敏感 ? 必須應(yīng)對來此外部的機(jī)會與威脅、限制與挑戰(zhàn) ? 輸入的變化會影響轉(zhuǎn)換過程，轉(zhuǎn)換過程又會影響輸出 169。 社會關(guān)系學(xué)派對經(jīng)理人的啟示 1. 更加 關(guān)注員工需求 ，而不僅僅是任務(wù)和流程 2. 意識到個人從團(tuán)組成員身份獲得的 滿足感 ，不遜于 來自任何管理層的獎勵 3. 組織并獎勵圍繞團(tuán)組或團(tuán)隊的工作 169。 人際關(guān)系學(xué)派 霍桑（ Hawthorne）實驗 ? 繼電器裝配車間 “霍桑效應(yīng)”：單獨形成一個受到關(guān)注和輔導(dǎo)的團(tuán)組，這給婦女帶來的感覺似乎影響了生產(chǎn)率和士氣。 1. 權(quán)力層級 ： 管理權(quán)力存在明顯層級 2. 專業(yè)化 ： 根據(jù)專業(yè)化分工和定崗 3. 企業(yè) 規(guī)章 體系 ：保證行動與決策一致 4. 排除主觀因素 ：決策制定和資源使用由規(guī)章制度決定，不存在主觀因素 5. 合理性 ： 理性確定管轄區(qū)域，清晰界定權(quán)力層級、責(zé)任和義務(wù) 6. 單一性 ： 無論誰執(zhí)行，結(jié)果都一樣 7. 技術(shù)能力 ： 是組織聘用的依據(jù) 8. 穩(wěn)定性 ：規(guī)章、結(jié)構(gòu)和延續(xù)性消除了模糊性，塑造一個穩(wěn)定的組織環(huán)境 韋伯概括的官僚機(jī)構(gòu)的幾個普遍特征 169。 169。 ? 重新進(jìn)行崗位設(shè)計，使每 位員工僅執(zhí)行單獨一項崗位 操作 。 ? 開發(fā) 針對 每個工作要素的技術(shù) 來取代傳統(tǒng)單憑經(jīng)驗的方法：實現(xiàn)工作最優(yōu)化 。伍德沃 , 勞倫斯和洛爾施 , 阿代爾 , 赫西和布蘭查德 權(quán)變學(xué)派 系統(tǒng)學(xué)派 人際關(guān)系學(xué)派 經(jīng)典學(xué)派 169。技術(shù)系統(tǒng)（組織任務(wù)、方法工具，技術(shù)） 社會系統(tǒng)（組織中的人及相互影響，人的行為方式； 代表人物：特里斯特和班福思 權(quán)變學(xué)派： 意識到不存在組織或管理上的“最佳方式”，“它取決于”一系列情境變量 。 代表人物：泰勒、法約爾、韋伯、厄威克、布雷克 人際關(guān)系學(xué)派： 將注意力轉(zhuǎn)向工作中人的因素和社會因素：非正式的組織行為和個體行為決定生產(chǎn)率 。 經(jīng)典、現(xiàn)代和后現(xiàn)代組織方式 經(jīng)典 現(xiàn)代 后現(xiàn)代 大致的時期 18801970 （工業(yè)時代） 19701990 （技術(shù)時代） 1990至今 （信息時代） 組織隱喻 機(jī)器 開放系統(tǒng) 靈活的手段 組織結(jié)構(gòu) 死板的、權(quán)力層級鏈條 分權(quán)：授權(quán)和區(qū)域單元 不重要：行動，而非 “設(shè)計 ” 重心 內(nèi)部過程 人際關(guān)系 適應(yīng)能力與創(chuàng)新 以生產(chǎn)為中心 批量生產(chǎn)：效率 定制化：滿足客戶需求 到達(dá)市場的時間：響應(yīng)速度 工作組織 常規(guī)的，重復(fù)的工作 團(tuán)隊合作 創(chuàng)業(yè)單元 人力資源 全職員工 靈活工作模式 網(wǎng)絡(luò)、分包 控制機(jī)制 直接監(jiān)督、規(guī)定和程序 分權(quán)：區(qū)域問題解決 不重要：結(jié)果，而非規(guī)定 關(guān)鍵價值 控制和可預(yù)測性 質(zhì)量、客戶服務(wù) 變革，不斷的變化，迅速決策 方法 尋找最佳方式（約定俗成的方法） 尋找 “最適合的 ”（因地制宜方法） 響應(yīng)性最大化 應(yīng)對不確定性的戰(zhàn)略 避免 管理 利用 169。 哈里斯 /漢迪（ Harrison/Handy）的四種文化類型 文化 關(guān)鍵特征 優(yōu)點 /缺點 權(quán)力文化 （宙斯） ?權(quán)力集中在一個關(guān)鍵人物身上，即所有者或創(chuàng)始人 ?直接通過人際溝通進(jìn)行控制 ?缺乏正規(guī)化、規(guī)定或程序 ?適合具有相同思想的、小型創(chuàng)業(yè)型的組織 ?能夠使組織迅速適應(yīng)變化 角色文化 （阿波羅） ?古典的、理性的組織（官僚機(jī)構(gòu)） ?正式化、沒有人情味的：權(quán)力建立在職位和職責(zé)的基礎(chǔ)上；遵守規(guī)定和程序 ?適用于穩(wěn)定環(huán)境中的大型組織 ?由于比較死板，欠缺變革或創(chuàng)新 任務(wù)文化 （雅典娜） ?管理以輸出和結(jié)果為導(dǎo)向 ?基于團(tuán)隊的組織：水平化的結(jié)構(gòu)，靈活性 ?重視專長、溝通和合作 ?提倡對結(jié)果和客戶的重視 ?鼓勵員工參與與授權(quán) ?運營成本比較高（保證專長、合議和決策） 個人文化 （狄俄尼索斯） ?為個人利益服務(wù)：例如商會的法律顧問 ?管理職能是行政性的和支撐性的，而不是指令性的（例如財務(wù)主管或教務(wù)主任） ?鼓勵個人才能和興趣 ?實踐中比較少見 169。 跨文化管理 文化差異可能會在以下領(lǐng)域引發(fā)問題： ? 團(tuán)隊合作 ? 溝通 ? 參加與參與 ? 沖突解決 ? 國際問題 169。 霍夫施泰德的文化差異維度模型（ Hofstede model） 1. 權(quán)利距離：對不平等權(quán)利分配可接受度（ 就是下級的參與度和命令鏈條長度） 2. 不確定性規(guī)避：人們更喜歡安全、秩序和控制而非模糊不確定性和變化的程度 （減少成文規(guī)定約束和發(fā)生沖突、偏離的容忍度） 3. 長期導(dǎo)向：社會對長期忠于傳統(tǒng)和前瞻思想價值觀的接受（ 長期遵循的價值觀，導(dǎo)致的變革緩慢 ） 4. 個人主義：人們更喜歡獨立而非集體生活和工作，還是相反 5. 男子氣概：社會性別角色區(qū)分的程度（性別差異化的大?。? 169。改善那些受企業(yè)運營影響的人們的社會條件 169。 ? 消費者對社會責(zé)任問題的認(rèn)識不斷提高，這為 企業(yè)社會責(zé)任帶來了市場需求 。 公司社會責(zé)任（ CSR） ? 法律、規(guī)章和行為規(guī)范對組織規(guī)定了一定的社會責(zé)任 ? 自愿措施可以 提升企業(yè)形象，有利于品牌建設(shè) 。滿足立法和監(jiān)管的最低要求 ? 在個人的層面 個體在組織和供應(yīng)鏈內(nèi)部做事及相互影響時會遇到道德問題。 倫理問題從三個層面影響企業(yè) ? 在宏觀的層面 存在著社會中企業(yè)的作用和資本主義等問題 。 169。 ? 利用不斷壯大的知識經(jīng)濟(jì)，其中主要的商品是知識、信息和專長。 ? 能夠有效調(diào)動地域上和專業(yè)領(lǐng)域上廣泛分布的信息和其他資源，同時在需要時實現(xiàn)集中控制、信息匯聚以及服務(wù)和形象的一致性。 “網(wǎng)絡(luò)組織”（ work anisation） ? 受到不斷發(fā)展的信息與通訊技術(shù)（ ICT）的支撐，可以跨越時間和地理距離的障礙，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與同步、交互溝通和虛擬會議。 ? 等級制度 ： 一個組織形成一個單獨的、結(jié)構(gòu)化的實體，在這個實體中，所有關(guān)系都被正式界定、所有活動都得以整合，如在官僚機(jī)構(gòu)中那樣。 外部環(huán)境影響組織的三種途徑 ? 給組織 帶來機(jī)會和威脅 ? 機(jī)會：變化的需求和技術(shù)改進(jìn) ? 威脅：立法、競爭者創(chuàng)新、勞動力短缺 ? 外部環(huán)境 是組織所需資源的來源 ? 資金、能源、信息 ? 人力物力 水平結(jié)構(gòu) ? 外部環(huán)境 包含了組織的利益相關(guān)者 ? 利益相關(guān)者會試圖影響組織活動 ? 包括法律制定者、協(xié)會等 169。 組織結(jié)構(gòu)的要素 戰(zhàn)略頂點 中間層 運作核心 技術(shù)結(jié)構(gòu) 員工支持 高管 一線員工 人資、后勤、法律 PMO，技術(shù)委員會 經(jīng)理主管 169。 169。 ? 鼓勵那些為組織工作的人員，并且獲得他們的承諾、參與和滿意。 ? 支持靈活的工作方式和對多變的內(nèi)外部需求的適應(yīng)性。 ? 協(xié)調(diào)不同單元的目標(biāo)和活動。 ? 界定工作任務(wù)和責(zé)任。 組織隱喻 ? 組織像一臺機(jī)器 ? 組織像一個生物有機(jī)體 ? 組織像一個大腦 ? 組織像文化 ? 組織像政治系統(tǒng) ? 精神監(jiān)獄 ? 流動和轉(zhuǎn)換 ? 統(tǒng)治工具 169。 比起個人獨自控制工作，組織有可能在時間和資源花費更少的條件下實現(xiàn)組織目標(biāo)。 因為組織是持續(xù)運營的，所以組織可以通過積累各個時期組織成員的學(xué)識和信息，建立 組織的知識庫 。 我們不僅通過匯聚能量和資源，而且通過促進(jìn)專業(yè)化的途徑，來實現(xiàn)這一目標(biāo)。 組織滿足了人們對于關(guān)系、歸屬以及認(rèn)識 比他們自身“更大的”東西 等心理需要。 盡管，領(lǐng)導(dǎo)人一般指定目標(biāo)，而經(jīng)理人是有效實現(xiàn)目標(biāo)，但經(jīng)理人也要成為好的領(lǐng)導(dǎo)人 169。 4. 領(lǐng)導(dǎo)人支持、挑戰(zhàn)和發(fā)展員工，將他們對組織的 貢獻(xiàn)最大化 ； 5. 領(lǐng)導(dǎo)人采用的是一種 幫助 授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，而不是 命令 控制領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 。 2. 領(lǐng)導(dǎo)人 獲得員工的承諾 ，調(diào)動員工的思想、經(jīng)驗和動機(jī)。 明茲伯格（ Mintzberg）的管理角色理論 角色的本質(zhì) 角色定義 人際方面的 ： 來自于經(jīng)理在組織及部門中的正式權(quán)力或職位 掛名首腦 ：名義上的角色，在公眾場合代表企業(yè) （ 比如一次 CIPS會議 ） ； 領(lǐng)導(dǎo)人 ：雇傭、監(jiān)管、開發(fā)、激勵、團(tuán)隊建設(shè)等等 （ 部門領(lǐng)導(dǎo) ） 聯(lián)絡(luò)人 ：與其他部門或職能中的同行進(jìn)行聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào) （ 跨部門會議 ） 信息方面的 ： 來自于經(jīng)理人與內(nèi)、外部聯(lián)系人的聯(lián)絡(luò) 監(jiān)督人 ：收集信息 發(fā)言人 ：代表部門或組織提供信息 傳播者 ：與有關(guān)利益相關(guān)者或利益方分享信息 決策方面的 ： 來自于經(jīng)理的正式權(quán)力和知情權(quán)，這使得經(jīng)理人處于解決有關(guān)單元或部門整體問題最有利的位置 企業(yè)家 ：開始行動，抓住機(jī)會 騷亂處理者 ：應(yīng)對威脅與壓力，采取糾正措施； （解決風(fēng)險及沖突 ） 資源分配 者：將有限的資源分配到最發(fā)揮效果的地方 （ 選擇供應(yīng)商 ） 談判者 ：解決沖突，在涉及他方的事情中保證獲得有利的結(jié)果 （ 談判 ） 169。 ? 團(tuán)結(jié)定位（ Solidaristic orientation） 將工作作為一種介入社會關(guān)系和團(tuán)組活動的機(jī)會，雇員很重視工作團(tuán)組或團(tuán)隊中的團(tuán)結(jié)氣氛。 三種工作定位 ? 官僚定位（ Bureaucratic orientation）： 將工作作為中心的生活問題，對組織的工作及其職業(yè)結(jié)構(gòu)有一種身份認(rèn)同感。 組織提供培訓(xùn)增進(jìn)新員工對組織的了解，及時調(diào)整對組織不切實際的幻想和期望，使他們迅速融入組織。 4 、變化的商業(yè)環(huán)境如何導(dǎo)致心理契約的變化 不斷變化的商業(yè)環(huán)境使人越來越重視心理契約，以人為基礎(chǔ)的因素，已經(jīng)被視為競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功的重要源泉 1. 組織為應(yīng)對變化，宣布一套新的期望和報酬 （表彰、個人發(fā)展和團(tuán)隊合作及參與） 【 新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，頻繁的企業(yè)兼并重組帶來的組織變革嚴(yán)重摧毀了員工和組織之間長期的心理契約，傳統(tǒng)的為了工作保障而忠誠和努力工作的心理契約正逐漸被以 職業(yè)適應(yīng)力為核心新型心理契約 所取代。 4. 尊重職工代表的作用，尊重職工參與關(guān)乎自身利益決策的熱忱與激情； 5. 盡可能地保護(hù)職業(yè)安全并促進(jìn)人員和職業(yè)發(fā)展； 6. 盡可能地提高雇員工作滿意度，減輕工作疏遠(yuǎn)感和工作壓力與枯燥感。 雇傭的義務(wù) 1. 遵守 組織的政策、程序和規(guī)定； 2. 維護(hù) 組織的價值觀、聲譽(yù)和整體形象； 3. 工作勤奮努力，聽從領(lǐng)導(dǎo)（或者追求組織目標(biāo)） 4. 尊重經(jīng)理的權(quán)威； 5. 作風(fēng)正派，值得信任 心理契約：不成文的價值觀，描述了在雇傭關(guān)系中，組織和雇員所存在的對彼此的期望 169。這張復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)是由正式的、非正式的角色和關(guān)系、個體和集體的努力、決策制定和溝通等要素一起編織成的。 ? 目標(biāo)（集體目標(biāo)）： 定性的和 /或定量的明示目標(biāo)，它是工作任務(wù)的方向，是績效測量的基準(zhǔn)。 德魯克理論下的管理工作 1. 目標(biāo)制