【正文】 n 雖然參加早會的遲到者沒有了，可是早會結(jié)束后不寫上去上班者。還有沒有到下班時間就提早停車離開崗位做下班準(zhǔn)備工作。n 紀(jì)律徹底，監(jiān)視管理n 下班時把明天要做的活準(zhǔn)備好然后下班，上班時換上工作服，做好上班的思想準(zhǔn)備。n 車間紀(jì)律，監(jiān)視管理，操作標(biāo)準(zhǔn)n 隨著操作的密度大、采取減輕疲勞的辦法。遵守上班在 5分鐘內(nèi)到崗位，下班亮下班信號燈后再離崗位的原則．n 車間紀(jì)律，監(jiān)視管理，操作標(biāo)準(zhǔn)，日常管理2/9/2023 96大連理工大學(xué)管理學(xué)院在各種管理水平下車間之間的狀態(tài)及對策n 每個車間都是單獨活動，只考慮本車間的工作。由于經(jīng)手的工作很容易做所以不符合整個計劃．n 命令報告的方法n 中途半成品數(shù)量的管理情況很零亂，由于聯(lián)系車間的方法不明確，所以認為是不需要和不急需品的倉庫。n 命令報告的方法，進展管理， 5Sn 采取了接受下道工序要求的搬運保管方法。明確地指明現(xiàn)在每個車間正在生產(chǎn)著幾種不同的某某商品。n 監(jiān)視管理，現(xiàn)貸管理，生產(chǎn)計劃和進展管理n 隨著中途呆滯品的減少，半成品也減少了。超載職能，即使是不同的職別之間制定削減半成品的方針，也能發(fā)揮效果．n 監(jiān)視管理，生產(chǎn)計劃和進展管理，現(xiàn)貨管理，工序計劃和生產(chǎn)線平衡化n 在車間的交界線不出短暫的停滯。為了使中間在制為零，大部分都實施了單工序化。n 監(jiān)視管理，生產(chǎn)計劃和進展管理，工序，計劃和生產(chǎn)線平衡化，單工序化2/9/2023 97大連理工大學(xué)管理學(xué)院在各種管理水平下浪費的狀態(tài)及對策n 認為認真仔細地工作，就不會有浪費。缺乏對浪費的理解，引起生產(chǎn)率低。n 5Sn 不產(chǎn)生附加價值的工作達到整個工作的 1/3以上。發(fā)現(xiàn)浪費的手段不統(tǒng)一。n 5S， QCn 全廠一齊開展消除浪費運動，努力消除周圍的浪費。在公司內(nèi)部每年進行兩次左右的消除浪費發(fā)布會。n 5S， QC，提高了發(fā)現(xiàn)問題的能力。n 采取消除浪費的具體措施，抓住契機先行一步。根據(jù)消除浪費的情況， 85%以上的工作產(chǎn)生了附加價值。n 5S， QC，提案制度， IE，牌示方式．n 生產(chǎn)體制得到了根本性的重新估價， 90％以上產(chǎn)生了附加價值。生產(chǎn)率，質(zhì)量，在制時間和改善的效果都得到進一步的提高。n 5S， QC，提案制度， IE， VE， TQC，完全準(zhǔn)時。2/9/2023 98大連理工大學(xué)管理學(xué)院在各種管理水平下工序管理的狀態(tài)及對策n 對操作者指示時，質(zhì)量，交貨期等都不明確。不斷地引起交貨期延誤，對買主的信用幾乎消失殆盡。n 日程計劃，命令，報名體制n 每次接受訂貨的情報都表示在生產(chǎn)計劃表上，對變動實行跟蹤．有時出現(xiàn)跟不上，到月底有集中生產(chǎn)的傾向。n 日程計劃，進展管理，初期管理對策n 確立從材料準(zhǔn)備到完成的全過程管理手法。推進月內(nèi)工作量平均化，對買主的要求，機動靈活地見機行事。n 準(zhǔn)備工序縮短化，計算機化，標(biāo)準(zhǔn)化，通用化n 完成了不同工序的工時，表格堆積似山，并進行工時調(diào)整。為防止交貨期延誤，在一部分車間進行長時間的加班。n 工時管理，負荷管理，標(biāo)牌方式n 為不雇用多余人員趕得上工件日期，生產(chǎn)絕對不出次品。確立正好趕上工件日期的生產(chǎn)方式。n 標(biāo)牌方式，質(zhì)量保證體制，削減庫存量2/9/2023 99大連理工大學(xué)管理學(xué)院在各種管理水平下效率管理的狀態(tài)及對策n 由于以售貨金額為材料的無計劃地開支，所以真正的效率一點也不了解．n 齊備必要的帳票類，匯報和聯(lián)系工作n 在不同的工作中制造了草率的單位消費資源，因此工時堆積如山。把工作擴大，分戰(zhàn)三種程度的小組進行效串管理．n 掌握實績的工時，齊備必要的帳票類，匯報和聯(lián)系工作n 根據(jù)以往的實績和預(yù)定動作時間法，采取分單位的標(biāo)準(zhǔn)時間，誤差為 10％左右進行不同工作的效率管理，要抓住跟預(yù)定的差異。n 測定時間，掌握預(yù)定工時n 對突發(fā)性零件，特別定購的貨物和試制品的估計上，也實行工作的效率管理。要完成效率目標(biāo)，生產(chǎn)熱情普及全車間．n 估計進貨價格，齊備必要的進貨價格的資料n 制定人一機時間關(guān)系圖，采取利用手頭沒有操作時候的對策。一面監(jiān)督工作接近不良現(xiàn)象為零，一面完成操作．n 工業(yè)管理，設(shè)備自動化，多工能化2/9/2023 100大連理工大學(xué)管理學(xué)院在各種管理水平下職制和目標(biāo)管理的狀態(tài)及對策n 職制不明確，下一步的工作不了解。沒有計劃性碰到什么工作就做什么工作．n 職責(zé)分擔(dān)明確化n 雖然制定了組織圖，可是沒有規(guī)定職制的細節(jié)。職制雖然明確，可是努力目標(biāo)不明確．n 制定定量目標(biāo)，職責(zé)分擔(dān)明確化n 雖然目標(biāo)明確，可是沒有規(guī)定誰到什么時候做什么工作。雖然分派了目標(biāo)，可是沒有檢查機能．n 目標(biāo)管理，方針管理都很徹底n 隨著目標(biāo)的通用化，完成目標(biāo)的矢量也一致起來了。隨著上下之間的目標(biāo)實行了一致化，檢查機能也起作用了。n 目標(biāo)管理、方針管理都很徹底，成立組織開展全面質(zhì)量管理活動n 個人目標(biāo)和組織目標(biāo)趨向一致，為應(yīng)付變化靈活地促使個人能力起作用。把目標(biāo)普及到職制的基層組織，在相互之間進行相互幫助n 目標(biāo)管理，方針管都很徹底，成立組織開展 TQC，進行自我啟發(fā)2/9/2023 101大連理工大學(xué)管理學(xué)院在各種管理水平下中間加工時間管理的狀態(tài)及對策n 承認生產(chǎn)過程中的加工停頓時間是避免不了的壞事，所以就不關(guān)心了．增加生產(chǎn)特急品。引起生產(chǎn)混亂。n 制定基準(zhǔn)日程，交貨期管理n 理解中間加工停頓時間減低對降低生產(chǎn)成本有直接聯(lián)系。發(fā)動削減加工停頓時間運動．n 交貨期管理，工序能力均衡化，削減工時n 著手確定目標(biāo)和生產(chǎn)進度表的準(zhǔn)備。部分地開展減少一半的加工停頓時間活動．n 交貨期管理，工序能力均衡化，削減工時和自動化n 縮短工序和實行小批量化。建立軟性和硬性的全廠性體制，達到加工停頓時間為 1／ 4。n 工序縮短化，標(biāo)準(zhǔn)化削減工時和自動化n 必要時建立必要的生產(chǎn)體制．以滿足多樣化的用戶要求，加工停頓時間限止在 1／ 5以下就能實現(xiàn)拐小彎。n 正好準(zhǔn)時完成生產(chǎn)任務(wù)工序縮短化、標(biāo)準(zhǔn)化、削減工時和自動化2/9/2023 102大連理工大學(xué)管理學(xué)院在各種管理水平下自我改善能力的狀態(tài)及對策n 由于改善方案和小集體活動即使提出改善意見，沒有預(yù)算的根據(jù)也無法實行的。即使改善提案提出來，也失掉了機會。n 對經(jīng)營教育， 5S， QCn 改善是憑以往的經(jīng)驗進行的，可是制造東西要依靠外部條件。在改善成果方面，利用過去蓋廠房剩余的面積相制定機器和工具自產(chǎn)自用的體制進行改善。n 提高發(fā)現(xiàn)問題的能力；車間活性化；改善設(shè)備n 提高了對于改善的設(shè)計和繪圖能力，并充實了自產(chǎn)自用體制。推進工序更替的改善，增加了中間夾具．n 提高發(fā)現(xiàn)問題的能力車間活性化，改善提案設(shè)計工卡模具，防止疏忽n 遵重崗位操作者的建議，機械設(shè)備由操作者自己動手改裝。增加使用本公司開發(fā)的專用機器，新造的設(shè)備中一半都是本公司自己制造的．n 智力競賽，采取意識高昂的方法，機器人化； 設(shè)計工卡模具，防止疏忽n 收集關(guān)心最新技術(shù)開發(fā)的意見，在公司內(nèi)部成立自主研究小組．為不使技術(shù)進步落后，參加了公司內(nèi)外的各種學(xué)術(shù)研討會．n 自我啟發(fā)，培養(yǎng)人才資源，研究和開發(fā)，提高道德觀念2/9/2023 103大連理工大學(xué)管理學(xué)院[案例：齒輪精加工的實例 ]在豐田公司某個車間量，一個人負責(zé)看管 16臺機器，進行齒輪的精加工。 通常我們認為這 16臺機器會像自動織布機那樣進行同樣的動作。但是，我們看到的卻是這 16臺機器分別做著不同的工作，分別進行研磨、切削等。 具體的作業(yè)情況： 工人一拿到前道工序傳送過來的一個齒輪，立即裝到第一臺機器上，同時，把這臺機器已經(jīng)加工完的齒輪卸下來放入溜槽，齒輪就滾動到下一臺機器旁。這時，工人則走向第二臺機器。在第一和第二臺機器中間按動電鈕，已裝上齒輪的第一臺機器開始運轉(zhuǎn)。同樣，在第二臺機器旁也進行同樣的工作，然后走向第三臺機器。一邊走一邊按動電鈕，第二臺機器便開動起來。 2/9/2023 104大連理工大學(xué)管理學(xué)院 依此類推，他在后面的機器旁進行同樣的工作，正好用 5分鐘轉(zhuǎn)了一圈，加工好一個齒輪。 在這種情況下，如果只想大量快速地加工齒輪，只要給 16臺機器中的每一臺都配備一個工人，那么，簡單計算起來，大概用 18秒多可以加工一個齒輪。 然而，如果使用這種齒輪的汽車每 5分鐘銷售一輛，那么就不 需配備 16個工人了。因為 5分鐘加工一個齒輪，產(chǎn)量就足夠。根本沒有必要生產(chǎn)更多的齒輪。（返回）2/9/2023 105大連理工大學(xué)管理學(xué)院案例：豐田的快速換模n 在汽車生產(chǎn)中．需要大量的沖壓件。這些沖壓件的加工需要在壓力機上配備重達數(shù)噸的模具。壓制不同的零件需要不同的模具。在美國，更換模具是由專家來做。換一次模具有時需要一兩天時間。因此為了提高效率，西方一些汽車制造廠常常配備數(shù)百臺壓力機，這樣就可以很長時間才換一次摸具，但是這樣大量生產(chǎn)沖壓件，造成了在制品庫存很高。 為了實現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場人員經(jīng)過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調(diào)整所需要的時間，從 1945年至 1954年的 3小時縮短為 1970年以后的 3分鐘 !現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作均能夠在 10分鐘之內(nèi)完成，這為 “多品種、小批量 ”的均衡化生產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。 2/9/2023 106大連理工大學(xué)管理學(xué)院n 豐田公司發(fā)明并采用的設(shè)備快速裝換調(diào)整的方法是 SMED法，即”10分鐘內(nèi)整備法 ”。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)備裝換調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即 “外部裝換調(diào)整作業(yè) ”和 “內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) ”。所謂 “外部裝換挑戰(zhàn)作業(yè) ”是指那些能夠在設(shè)備運轉(zhuǎn)之中進行的裝換調(diào)整作業(yè)。而 “內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) ”是指那些只能夠在設(shè)備停止運轉(zhuǎn)時才能進行的裝換調(diào)整作業(yè)。為了縮短裝換調(diào)整時間，操作人員必須在設(shè)備運行中完成所有的 ”外部裝換調(diào)整作業(yè) ”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于 “內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) ”。這里，最重要的一點就是要盡可能地把 “內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè) ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“外部裝換調(diào)整作業(yè) ”，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。n 豐田公司把設(shè)備的快速裝換調(diào)整視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。 （返回）2/9/2023 107大連理工大學(xué)管理學(xué)院豐田公司的合理化建議n 合理化建議制度正式出臺是在 1951年。當(dāng)時，合理化建議數(shù)量僅為 789條，而到了 1974年 5月，合理化建議累計突破 100萬條， 1984年 4月累計突破 1000萬條。 2023年達到 659689條．平均每人 ．合理化建設(shè)也日積月累，不斷增加。合理化建議被采納的比率也非常高，達到 80%90%。 2023年甚至達到了 99％，幾乎都被采納。 n 豐田公司不斷努力杜絕浪費，降低成本。近年來銷售勢頭強勁的新型花冠車，由于徹底降低了成本，比起舊款車，新車的成本大約降低了 30%。能夠取得這樣的成績，與更工的不懈努力和對完美工作的孜孜追求是分不開的。正是這些日積月累的建議和持續(xù)的改善才創(chuàng)造了一個神奇的豐田。2/9/2023 108大連理工大學(xué)管理學(xué)院演講完畢，謝謝觀