【正文】 團(tuán)隊一起工作。 利馬與光明集團(tuán)的沖突 ? 然而，從 2023年底開始，利瑪和大股東光明集團(tuán)之間的沖突就開始激化起來。利瑪希望光明集團(tuán)的投資用于開發(fā)新產(chǎn)品，而光明卻注重投入產(chǎn)出，不但要求利瑪加強(qiáng)銷售，也要控制成本。其中，哈藥的項目自然首當(dāng)其沖。然而，據(jù)原利馮的一位銷售人員反映，對于哈藥項目中止之前，對于實施中出現(xiàn)的問題，一方面是因為利瑪與 Oracle的合作時間不長，利瑪實施人員對產(chǎn)品的本身并不是很了解；另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進(jìn)行培訓(xùn)又受到光明方面的壓力，但是在當(dāng)時節(jié)約成本的大背景下，很多問題也只能不了了之。 利馬 ERP實施團(tuán)隊嘩變 ? 因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與 60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥 ERP項目的實施團(tuán)隊全部離職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。這是導(dǎo)致項目終止的直接原因。 二、哈藥本身問題 ? “一開始就犯了錯誤” 一位了解內(nèi)情的資深咨詢顧問認(rèn)為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身就是一個冒險的決定”。 2023年 10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥 ERP項目實施服務(wù)的“總包頭”。盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標(biāo)有不少“令人費(fèi)解”的地方。 ? 首當(dāng)其沖的是，作為一個公開招標(biāo)項目，既然哈藥選擇Oracle的軟件，但是包括漢普、漢得及老“五大”在內(nèi)的一些熟悉 Oracle產(chǎn)品的咨詢服務(wù)公司卻未能入局，“選秀”的焦點(diǎn)始終集中在華旭和利瑪兩家身上，而無論是當(dāng)時的華旭還是利瑪，都還沒有 Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗。 哈藥的內(nèi)部沖突 ? 事實上，軟件服務(wù)招標(biāo)中，面對“二擇一”的問題，哈藥內(nèi)部也形成了兩派針鋒相對的力量。據(jù)知情者透露；哈藥集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理劉存周極力支持選擇利瑪，而哈藥集團(tuán)副總經(jīng)理李大平卻極力支持選擇華旭，兩派力量也一直在暗中較量，哈藥內(nèi)部甚至為此做出不小的人事變動。 哈藥認(rèn)識不足與準(zhǔn)備不足 ? 哈藥和利瑪簽訂的服務(wù)合同基本上是一份商業(yè)合同，重點(diǎn)約定人員、付款、等有關(guān)的商務(wù)條款，對 ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關(guān)系都沒清楚地界定。其次，“哈藥對 ERP到底是什么還根本不了解”，這位參與其中的資深顧問認(rèn)為這種狀況意味著對于包括后續(xù)的業(yè)務(wù)流程改造和優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及權(quán)利的重新分配等一系列管理變革 ——“哈藥方面還沒有充分的準(zhǔn)備?！? 案例分析對比總結(jié)： ? 根據(jù)以上案例 ERP的實施成功從實踐的角度來說， 他們抓住下面 4個 主要相同的關(guān)鍵點(diǎn)： ? ，即使并有效的進(jìn)行控制 ，企業(yè) ERP項目人員構(gòu)成合理，有具有相當(dāng)權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，有專職職能部門設(shè)立，有具有一定權(quán)利的專職ERP項目經(jīng)歷負(fù)責(zé)。 例如 案例一中 :為了確保 IT部門更好地支持企業(yè)的發(fā)展 ,上海大眾組織和系統(tǒng)部 (我們通常所說的 IT部門 ) 提出要建設(shè)一套 IT服務(wù)管理體系的想法。 案例二中 : 針對工具公司的具體需求問題，公司董事會選擇了用友 ERPU8生產(chǎn)制造套件（ 850A）。 ? 案例三中 :科龍營銷公司財務(wù)部決定選用一套企業(yè)管理系統(tǒng)，對總部以及全國的分公司進(jìn)行財務(wù)和業(yè)務(wù)管理 . ? 案例四中：原來的系統(tǒng)沒有中文版本，日本總部的 ERP系統(tǒng)也無法適應(yīng)中國的實際情況，在這樣的情況下，小糸車燈管理層開始尋求一家國內(nèi)的信息化供應(yīng)商，博科 O9系統(tǒng)（即后來的Open9000電子商務(wù)套件系統(tǒng)的前身）作為在當(dāng)時國內(nèi)唯一的多國語言版本 ERP產(chǎn)品而入圍，雙方開始了第一次合作。 ? ERP項目。 ? 例如 案例一中：上海大眾建立起了規(guī)范化的以服務(wù)為中心的 IT運(yùn)作流程，并將相關(guān)的 IT運(yùn)作流程固化在運(yùn)營管理系統(tǒng)平臺上，使企業(yè)日常的 IT運(yùn)營管理真正落實到標(biāo)準(zhǔn)化，對 IT人員的工作績效實現(xiàn)量化考核。 ? 案例二中：大連船舶工具以計劃為核心，以生產(chǎn)作業(yè)為線索，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)有序的閉環(huán)流動；財務(wù)部門對流動的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，隨時獲取業(yè)務(wù)信息，分析資金狀況，為生產(chǎn)管理進(jìn)程提出合理建議，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則通過實施決策支持系統(tǒng)，迅速從龐大的數(shù)據(jù)信息中獲得關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，把握企業(yè)動態(tài)，對市場作出及時準(zhǔn)確的反饋。 ERP實施顧問參與項目，提供了優(yōu)秀的實施計劃和方案，選擇完善和恰當(dāng)?shù)?ERP軟件，雙方真誠的合作。 ? 案例一 : 惠普咨詢憑借成熟的 IT服務(wù)管理理論（ITSM）和豐富的行業(yè)和實施經(jīng)驗最終獲得了上海大眾的青睞。 ? 案例二 : 用友 U8生產(chǎn)制造系統(tǒng)套件是面向制造業(yè)的全面解決方案，涵蓋了制造企業(yè)的六大管理職能（資料、規(guī)劃、營銷、供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)），針對工具公司的具體需求問題，公司董事會選擇了用友 ERPU8生產(chǎn)制造套件（ 850A）。 ? 案例三 :金蝶軟件合理的解決方案設(shè)計、強(qiáng)有力的服務(wù)保障，公司成長性好，技術(shù)在業(yè)界遙遙領(lǐng)先，產(chǎn)品功能強(qiáng)大，使用的大型數(shù)據(jù)庫 SQL Server滿足海量數(shù)據(jù)要求，能夠和科龍集團(tuán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫 Qracle很好的結(jié)合。 ? 案例四：小糸車燈管理層開始尋求一家國內(nèi)的信息化供應(yīng)商，博科 O9系統(tǒng)（即后來的 Open9000電子商務(wù)套件系統(tǒng)的前身）作為在當(dāng)時國內(nèi)唯一的多國語言版本 ERP產(chǎn)品而入圍，雙方開始了第一次合作 . ERP 實施戰(zhàn)略和規(guī)劃 ? 例如 案例一中 :惠普咨詢 EMCC在上海大眾分為三個實施階段，第一階段是問題管理、事件管理、配置管理、日常運(yùn)維流程、存儲設(shè)備管理、文檔管理；第二階段是安全管理、 IT規(guī)劃、服務(wù)級別管理、變更管理；第三階段，也就是最終目標(biāo)即可用性管理和實現(xiàn)業(yè)務(wù)與 IT的 ? 案例二中 : 根據(jù)調(diào)研結(jié)果大船工具實業(yè)公司制訂的總體規(guī)劃分兩期實施， 3月 1日至 5月 10日完成一期工程，采用包括系統(tǒng)管理、需求規(guī)劃、產(chǎn)銷排程 、銷售訂單、出貨管理、銷售分析、庫存管理、采購管理、物料清單、生產(chǎn)訂單、委外管理、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、票據(jù)現(xiàn)金、會計界面等模塊； 7月中旬前完成二期工程，模塊包括車間管理、粗能力計劃、產(chǎn)能管理、設(shè)變管理、成本管理、材料核算等。 ? 案例三中 :金蝶公司憑借豐富的經(jīng)驗為科龍公司制定了 “分步式集團(tuán)應(yīng)用模式 ”的解決方案， 即：總部服務(wù)器存放總部財務(wù)數(shù)據(jù)以及各分公司財務(wù)數(shù)據(jù)備份；分公司按照總部的需求，定時將財務(wù)數(shù)據(jù)備份到總部服務(wù)器上；總部查看分公司歷史數(shù)據(jù)或?qū)v史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時，可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，查看總部服務(wù)器上各分公司的備份數(shù)據(jù)，操作方便快速；總部查看分公司即時數(shù)據(jù)時，可通過撥號，與分公司服務(wù)器連接，查看分公司即時數(shù)據(jù)，做到即時監(jiān)控，減少費(fèi)用；各分公司設(shè)立服務(wù)器，財務(wù)數(shù)據(jù)存放在當(dāng)?shù)兀凑湛偛恳?，定時將財務(wù)數(shù)據(jù)備份到總部服務(wù)器，各分公司日常操作本地服務(wù)器上的賬套。 ? 案例四中 : 第一期 小糸車燈與博科資訊在詳細(xì)地分析了信息化需求之后，開始了 第二期 的合作，包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)制造的系統(tǒng)設(shè)計，系統(tǒng)于 2023年 12月正式完成。 2023年 5月，項目 第三期 正式啟動，目前正處于最后的調(diào)試階段。整個第二期、第三期項目以博科Open9000電子商務(wù)套件的 SCM、 CRM、物流管理為主，涵蓋了生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、供應(yīng)、倉庫、調(diào)配等等信息化管理功能。 由案例五和六可以看出， ERP的失敗分為兩種情況： ? 一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。 ? 而哈藥則在于實施服務(wù)方面，從哈藥的失敗來看，利瑪一方面擁有自己的 ERP產(chǎn)品，另一方面又作代理 Oracle ERP，在哈藥的第一階段的 ERP軟件招標(biāo)中，利瑪自己的軟件沒有競爭過 Oracle，但是在哈藥第二階段軟件實施的招標(biāo)中，利瑪以O(shè)racle軟件的實施服務(wù)代理商的身份，成為了哈藥的軟件實施的中標(biāo)者，但它又不是很熟悉Oracle產(chǎn)品，所以哈藥和利瑪栽了跟頭； ? 二是應(yīng)用過程的失敗， ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行后能夠正常切換到 ERP系統(tǒng)的控制，從而完全替代原有手工工作流程，那么，應(yīng)用基本上是成功的。否則，視為失敗。 ? 河南許繼集團(tuán)實施 ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對 ERP項目的影響。然后企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的 ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，所以最終導(dǎo)致了 ERP項目實施失敗。 LOGO 謝謝觀賞！ LOGO 演講完畢，謝謝觀看！