戰(zhàn)略管理咨詢-1-資料下載頁
2025-02-20 12:41本頁面
【正文】 4 高固定成本 5 生產(chǎn)能力過?；蛲顺稣系K 專業(yè)化的固定成本 退出費用高 戰(zhàn)略的協(xié)調關系 感情上的障礙 政府和社會的限制 四、替代產(chǎn)品的威脅 替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能但價格較低的產(chǎn)品 Email 平信；電子表 機械表； DVDVCD 1 產(chǎn)生的原因 ? 1） 經(jīng)濟因素引起 ? 2） 原材料短缺 ? 3） 技術進步 2 作用 ? 1） 短暫的補充作用 ? 2） 永久性替代并導致某一行業(yè)的衰退 3 替代種類 ? 直接產(chǎn)品替代 ? 間接產(chǎn)品替代 4 戰(zhàn)略角度分析的問題 ? 在多大程度上，替代品直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)營？ ? 企業(yè)應采取何措施？ 替代品的威脅程度取決于參與競爭的產(chǎn)品或服務的相對價格和效用以及消費者使用替代品的主觀意愿 。 5 替代和防替代戰(zhàn)略 : ? ? 行業(yè)采取集體行動 ? ? 降低成本 ， 改進產(chǎn)品 ? ? 提高顧客的轉換成本 ? ? 尋找產(chǎn)品不受替代影響的新用途 ? ? 轉向最少受替代威脅的細分市場 ? ? 進入替代產(chǎn)業(yè) ? ? 與替代品共存與聯(lián)合 五、供應商分析 供應商是向企業(yè)及對手供應各種所需資源的工商企業(yè)和個人 。 1. 作為競爭對手的供應商 （ 寄生關系 ） ? 供應商集中程度高 ? 無替代品 ? 購買數(shù)量少 ? 購買者的依賴程度高 ? 轉換成本高 ? 供應商可與競爭對手實現(xiàn)前向一體化 措施 ? 尋找和開發(fā)備選的供應來源 ? 尋找替代品供應商； ? 表明企業(yè)可實現(xiàn)后向一體化 ? 選擇實力較小的供應商 2 .作為合作伙伴的供應商（共生關系） 方案： ? 簽署長期合同 ? 說服供方接近顧客 ? 分擔供方的風險 六、買方（顧客）的討價還價能力 1. 顧客的討價還價能力 ? ? 顧客集中 ? ? 轉換成本低 ? ? 缺少差別化 ? ? 顧客具有后向一體化的資源和能力 ? ? 顧客所掌握的信息比較充分 2. 顧客的購買行為和特性分析 顧客的購買行為取決于需求和欲望，而需求和欲望受諸多因素的影響。如個人因素，心理因素，社會因素，文化因素等。 顧客分析的目的就是了解顧客的購買動機。 顧客行為分類 ——四類基本顧客 ? 企業(yè)品牌顧客：只使用本企業(yè)品牌的顧客 ? 競爭品牌顧客：使用其他具有性價比優(yōu)勢的品牌而不一定使用本企業(yè)品牌的顧客 ? 隨機流動顧客：不偏好于任一特定品牌的顧客 ? 潛在市場顧客：尚未購買此類產(chǎn)品或服務的人 資料來源：舒爾茲；田納本；勞特朋，整合營銷傳播（中譯本），內蒙古人民出版社， 1998年：第 8183頁 顧客行為分類 —— 提升顧客回頭率與引薦率對策 企業(yè)品牌：建立與維持使用習慣 流動品牌： 獲取 /擴大使用率 競爭品牌：激發(fā)試用、增加購買、建立忠誠 最終買方 終端顧客 ——企業(yè) 生存之本 潛在市場 ——先期投入、市場儲備 對“波特五力模型”的修正 ? 美國哈佛商學院研究搏弈論和企業(yè)戰(zhàn)略的勃蘭登伯格（ ）和耶魯大學納巴夫（ ）教授建構了一個新的“勃 — 蘭模型” . ? 在 1996年合作出版的《論合作》一書中 ,他們主要認識到在戰(zhàn)略的各種業(yè)務關系中存在著“競爭型”和“合作型”這雙向屬性，因此不能籠統(tǒng)地劃分競爭關系，而應該通過考慮競爭與合作來改變游戲規(guī)則。 ? 另外，政府的力量是否應該是 “第六力” 替代威脅 產(chǎn)業(yè)內 現(xiàn)有競爭對手 （軟件） 供應商 談價 能力 新進入者 威脅 “六”力模型 (Six Forces Model) 產(chǎn)業(yè)內 互補產(chǎn)品 （計算機） 替代威脅 買方 議價 能力 新進入者 威脅 買方 （供應商） 七、小結 除宏觀環(huán)境之外，行業(yè)環(huán)境至關重要： ?第一，不同行業(yè)間的獲利性有很大差異 。 ?第二，即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利 能力也大不相同 。 第三，行業(yè)的行為和獲利性隨時間變化； 第四，認識行業(yè)結構的動態(tài)性； 第五，行業(yè)結構并不完全取決于外部因素， 內在因素也同樣重要。 本章內容到此結束 謝謝大家！
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