【導(dǎo)讀】2020年漳州電大遠(yuǎn)程繼續(xù)。術(shù)人員創(chuàng)新能力培養(yǎng)與提。漳州電大遠(yuǎn)程繼續(xù)教育考前練習(xí)題庫(kù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)新。單選001.管理學(xué)家雷若德認(rèn)為，消費(fèi)者特征是一個(gè)由（）。單選003.消費(fèi)者滿(mǎn)意度的測(cè)定常常使用的是（）模型。單選004.新產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)散的（）是最具影響力的一種觀。單選005.一個(gè)市場(chǎng)是否有價(jià)值，主要取決于該市場(chǎng)的。C、需求狀況和競(jìng)爭(zhēng)能力。單選006.收入、種族、性別和年齡是消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分變。C、全面市場(chǎng)覆蓋。D、建立完善專(zhuān)利保護(hù)機(jī)構(gòu)。單選011.關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第二個(gè)階段，做法不正確的。A、頭腦風(fēng)暴法是一種創(chuàng)造性的思維方法。B、在頭腦風(fēng)暴法中不切合實(shí)際的想法是堅(jiān)決不允許的。D、頭腦風(fēng)暴法既可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)，也可應(yīng)用于個(gè)人。這個(gè)建議體現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴法的。單選014.頭腦風(fēng)暴法是一種發(fā)揮人們創(chuàng)造力的方法，在。使用頭腦風(fēng)暴法的過(guò)程中，人們應(yīng)遵循的原則是（）。單選017.頭腦風(fēng)暴法的會(huì)議組織形式要求參加人數(shù)為。D、在一國(guó)取得，即受世界各國(guó)的共同保護(hù)

　　

【正文】 合顧客期待的人（而不是公司主管的觀點(diǎn)或純以學(xué)歷來(lái)論斷），能夠進(jìn)入西南航空服務(wù)，這樣的方式，也潛移默化地在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員心目中建立了一個(gè)很重要的觀念：顧客才是老板。請(qǐng)分析西南航空公司是怎么改造企業(yè)的組織能力。 從西南航空公司的措施可以看出以往公司總是先有明確的定位后，再制定出一個(gè)漂亮的策略，但現(xiàn)在公司更在乎的是， 57 企業(yè)組織如何能夠加快它的執(zhí)行能力及流程、快速地完成策略的目標(biāo)，也因此組織能力成為企業(yè) 成敗的關(guān)鍵。 西南航空公司的主要舉措有： 靈活勝于定位。過(guò)去強(qiáng)調(diào)要有明確的定位，現(xiàn)在則是注重 “靈活 ”，將公司的資源有效地整合，飛機(jī)起降的流傳和起降準(zhǔn)備的時(shí)間大幅壓縮，以提供顧客更快速、更佳的服務(wù)。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自?xún)?nèi)部。過(guò)去的策略規(guī)劃，多集中在思考、分析外部的環(huán)境?，F(xiàn)在，成功來(lái)自于從內(nèi)部建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如人員的甄選，透過(guò)優(yōu)異的組織能力，來(lái)整合企業(yè)的實(shí)力。 創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)模式，使企業(yè)具備獨(dú)特的組織能力。 案例 2： 2020 年 11 月，東芝（中國(guó)）有限公司對(duì)愛(ài)國(guó)者電子科技有限公司 USB PLUS 系列連接器專(zhuān)利的侵權(quán)案正式宣判，陜西省西安市中級(jí)人民法院一審判決東芝公司停止銷(xiāo)售包含愛(ài)國(guó)者 USBPLUS 接口技術(shù)的筆記版電腦產(chǎn)品，并賠償經(jīng)濟(jì)損失 20 萬(wàn)元。長(zhǎng)期以來(lái)，都是國(guó)外的公司揮舞專(zhuān)利大棒起訴中國(guó)公司，中國(guó)公司往往被動(dòng)應(yīng)訴，并且一般會(huì)被判決賠償。此次，作為中國(guó)高科技企業(yè)的愛(ài)國(guó)者站在了原告席上，通常站在原告席的東芝則站在了被告席上。無(wú)論判決結(jié)果如何，說(shuō)明中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始積極應(yīng)對(duì)被動(dòng)挨打的情況，開(kāi)始提高自身的創(chuàng)新能力，并且在學(xué)會(huì)了使用專(zhuān)利訴訟的方式來(lái) 58 維護(hù)自己的合法權(quán)益，取得平等的對(duì)話(huà)地位。 請(qǐng) 問(wèn)： 愛(ài)國(guó)者公司使用了什么樣的專(zhuān)利戰(zhàn)略？ 從這個(gè)案例看我國(guó)應(yīng)該如何實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略？ 愛(ài)國(guó)者公司利用專(zhuān)利訴訟戰(zhàn)略維護(hù)了自己的利益，有效地遏制與制約競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，維護(hù)自身形象，而且還從專(zhuān)利侵權(quán)賠償中獲得了經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。防御型專(zhuān)利訴訟 ,是指企業(yè)在受到他人的專(zhuān)利侵權(quán)指控 ,以積極的方式參與訴訟程序 ,運(yùn)用法律所允許的方式和手段澄清事實(shí)和闡述理由 ,力圖擺脫被動(dòng)狀態(tài) ,依法維護(hù)自己的合法權(quán)益。 首先，在國(guó)家層面的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，應(yīng)從戰(zhàn)略高度考慮制定相關(guān)的宏觀指導(dǎo)政策，提供高質(zhì)量高效率的行政服務(wù)，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)以外的政策制 定中，如稅收、廣告等，引導(dǎo)企業(yè)從追求短期效益轉(zhuǎn)向增加研發(fā)投入、增加創(chuàng)新能力的長(zhǎng)期效益上 來(lái)。同時(shí)加大教育培訓(xùn)力度。其次，應(yīng)該有區(qū)域知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，我國(guó)的不同地區(qū)在科技進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源方面存在很大差異，應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同區(qū)域的實(shí)際情況，有不同的側(cè)重點(diǎn)。再次是行業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，各行各業(yè)在這方面不宜面面俱到，也不要千業(yè)一面。國(guó)家要在有限發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，例如 IT、生物技術(shù)、中醫(yī)藥等重點(diǎn)推進(jìn)行業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。然后是企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，尤其應(yīng)當(dāng)培育企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)與利用的意識(shí)和手段，企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)遵循 59 市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)的規(guī)律，引導(dǎo)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自我增強(qiáng)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、利用、管理與經(jīng)營(yíng)能力。 案例 3： 以 “雙元制 ”為主體的德國(guó)職業(yè)教育，被稱(chēng)為 “二戰(zhàn) ”后德國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的 “秘密武器 ”，成就了 “德國(guó)制造 ”的全球聲譽(yù)，奠定了德國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 “雙元制 ”職業(yè)教育深植于德國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度土壤中，以產(chǎn)教融合、校企合作、理實(shí)一體為手段，培養(yǎng)兼具完整職業(yè)行動(dòng)能力和高度職業(yè)精神的優(yōu)秀技術(shù)技能型人才。高素質(zhì)的技術(shù)技能型人才不僅支撐了德國(guó)研發(fā)創(chuàng)新的高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)，而且也作為重要的創(chuàng)新主體直接推動(dòng)了企業(yè)技術(shù)技能積累和創(chuàng) 新，甚至是遍布各行業(yè)、數(shù)以千計(jì)的 “隱形冠軍 ”的主要締造者。包括職業(yè)教育在內(nèi)的一整套制度設(shè)計(jì)，培養(yǎng)了德國(guó)聚焦專(zhuān)業(yè)、安于本職、追求極致的企業(yè)文化和職業(yè)精神，這也正是德國(guó)穩(wěn)健型技術(shù)技能積累和創(chuàng)新模式的精髓所在。從以上分析我國(guó)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略如何培養(yǎng)創(chuàng)新人才。 我國(guó)要重視培養(yǎng)和引進(jìn)高科技人才，把建設(shè)創(chuàng)新型科技人才隊(duì)伍作為增強(qiáng)國(guó)家自主創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)性戰(zhàn)略。具體措施有： 第一、大力培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才。 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該培養(yǎng)一定的技術(shù)預(yù)見(jiàn)能力 ,對(duì)技術(shù)本身的新穎度、技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi) 60 容、范圍的廣度和規(guī)模的大小等等進(jìn)行評(píng)價(jià)，才能 在一定程度上控制創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該培養(yǎng)一定的市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力。處在科技高速發(fā)展和變幻莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境中，要想生存和發(fā)展，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員必須具有一定的市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)能力，從加強(qiáng)戰(zhàn)略管理和引導(dǎo)客戶(hù)需求等多方面著手，擁有與核心技術(shù)及市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該培養(yǎng)一定的把控動(dòng)態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的能力。創(chuàng)新是一個(gè)需要運(yùn)用多種資源的復(fù)雜協(xié)同過(guò)程，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員要使多種資源恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)行，必須對(duì)其有周密的規(guī)劃與控制，需要其一定的把控動(dòng)態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的能力。 第二、注重引進(jìn)國(guó)外高技術(shù)人才。 案 例 4： 3M 公司的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制 為了激勵(lì)創(chuàng)新，美國(guó)的 3M 公司每年拿出年收入的 6． 5％作為研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，較其他公司平均多 2 倍。 3M 公司不僅鼓勵(lì)工程師而且鼓勵(lì)每個(gè)人成為 “產(chǎn)品冠軍 ”。為了鼓勵(lì)每個(gè)關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，公司讓他們做一些 “家庭作業(yè) ”，以發(fā)現(xiàn)可用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的新知識(shí)，并對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)和獲利性進(jìn)行深入的探討。為此，公司允許員工有 15％的時(shí)間去做自己感興趣的事情。一旦新產(chǎn)品的構(gòu)思得到公司的支持，就可以建立一個(gè)新產(chǎn)品試驗(yàn)組。該組由來(lái)自公司的新產(chǎn)品研發(fā)部 61 門(mén)、制造部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和法律部門(mén)的代 表組成。每組由 “執(zhí)行冠軍 ”領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干擾。如果研制出 “式樣健全的產(chǎn)品 ”，試驗(yàn)組就會(huì)一直工作下去，直到將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。如果產(chǎn)品失敗了，試驗(yàn)組的成員仍回到原來(lái)的工作崗位上去。有些開(kāi)發(fā)組反復(fù) 3 到 4 次才獲得成功，有些開(kāi)發(fā)組則十分順利。 3M 公司深知，成千上萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只成功一個(gè)，而一旦成功就有可能帶來(lái)豐厚的回報(bào)。為 3M 帶來(lái)了巨大利潤(rùn)的專(zhuān)利產(chǎn)品利貼便條就是一個(gè)明顯的例證。 1974 年的一個(gè)星期天的早晨，這一切發(fā)生了改變。這天，美國(guó) 3M 公司的化學(xué)工程師亞特 ?弗 雷 (AnFry)像往常一樣，去唱詩(shī)班唱歌。他拿出厚厚的唱詩(shī)集，想找上次練習(xí)的歌譜，卻找不到他夾在書(shū)中的碎紙片書(shū)簽了。 這小小的事故，使他想到：要是有一種需要的時(shí)候可以粘在書(shū)上，不需要的時(shí)候又能馬上取下來(lái)的書(shū)簽就好了。這個(gè)念頭又讓他想起了他的同事西爾沃幾年前的一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)一種粘性強(qiáng)又容易脫離的粘膠。當(dāng)時(shí)，西爾沃本來(lái)想研制出一種強(qiáng)力粘膠，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一種膠既能較牢固地粘上又很容易脫落。西爾沃認(rèn)為這種不同尋常的粘膠可能有某種實(shí)用價(jià)值，所以就四處展示給同事看，其中也包括弗雷。當(dāng)時(shí)沒(méi)有人想出實(shí)際用途來(lái)，它就被當(dāng)成一種弱性 黏劑放進(jìn)了公司的檔案袋里。但西爾沃一直在建議大家把這種粘劑變成一種產(chǎn)品， 62 讓人們想粘多久就粘多久，想拿起來(lái)就可以拿起來(lái)。 想到這些，弗雷眼前一亮：西爾沃發(fā)現(xiàn)的粘膠不是正好可用來(lái)制作有粘性、可以除去、又不傷害書(shū)本的書(shū)簽嗎 ?弗雷決定，就開(kāi)發(fā)這種產(chǎn)品。不久， 3M 公司就推出了一種名為利貼便條的專(zhuān)利產(chǎn)品，為 3M 帶來(lái)了巨大的利潤(rùn)。一個(gè)幾乎被認(rèn)定為失敗的成果，經(jīng)過(guò)思路上的轉(zhuǎn)換，取得了空前的成功。 問(wèn)題：根據(jù)上面的案列說(shuō)明創(chuàng)造力在發(fā)明中的作用。 一、創(chuàng)造力是多種要素的整合，包括人格、思考方式、環(huán)境的沖擊等等都會(huì)影響 創(chuàng)造的激發(fā)與表現(xiàn)。 3M 公司高度重視創(chuàng)新，有完善的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，在資金投入、公司制度方面都大力鼓勵(lì)創(chuàng)新，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，營(yíng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境。 二、具有創(chuàng)造力的個(gè)人具有內(nèi)在動(dòng)機(jī)，此動(dòng)機(jī)使其面對(duì)問(wèn)題時(shí)會(huì)從不同的角度思考，并鏈接可得的知識(shí)與技能，用前所未有的方式呈現(xiàn)其思考并謀求解決問(wèn)題的新方法。 3M 公司的化學(xué)工程師亞特 ?弗雷就是在偶然的生活細(xì)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并利用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)以及同事西沃爾的一項(xiàng)發(fā)明，通過(guò)知識(shí)鏈接、思路上的轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生新的想法，進(jìn)而發(fā)明出利貼便條，并大力開(kāi)發(fā)，取得空前成功，帶來(lái)巨大的利 潤(rùn)。 這也從另一側(cè)面說(shuō)明了，創(chuàng)造力是將內(nèi)隱的思考外顯化的 63 過(guò)程，新的想法必須透過(guò)可付諸實(shí)踐的程序才是創(chuàng)造力的表現(xiàn)。 案例 5： 索尼公司的成功離不開(kāi)井深大和盛田邵夫的獨(dú)具慧眼。 20 世紀(jì) 50 年代初期，索尼公司的創(chuàng)始人井深大和總經(jīng)理盛田邵夫在參觀位于紐約的西部電子公司時(shí)，對(duì)該公司擁有專(zhuān)利權(quán)的晶體管技術(shù)非常感興趣，非常想擁有這個(gè)技術(shù)。他們深信晶體管比電子管在技術(shù)性能上有優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為所有便攜式消費(fèi)電子產(chǎn)品最終都會(huì)從使用電子管電路過(guò)渡到晶體管電路。于是在 1953 年向西部電子公司購(gòu)買(mǎi)了晶體管的許可權(quán)（這項(xiàng)交 易價(jià)值 25000 美元 ——在當(dāng)時(shí)對(duì)一個(gè)新公司來(lái)說(shuō)是個(gè)大數(shù)目）。井深大和盛田邵夫?qū)τ诰w管技術(shù)具有戰(zhàn)略性的考慮，為獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，索尼公司在成立初期，就確立了技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，公司在引進(jìn)技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之際，必須注重開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)自己的核心技術(shù)。索尼公司認(rèn)為新技術(shù)只要與自己研究、生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān)，就應(yīng)該馬上抓住機(jī)會(huì)，迅速應(yīng)用到公司產(chǎn)品中來(lái)。有些技術(shù)，在歐美剛剛出了實(shí)驗(yàn)室，索尼就開(kāi)始考慮購(gòu)買(mǎi)其專(zhuān)利，實(shí)現(xiàn)商品化。這種成功地引進(jìn)技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略使索尼嘗到了甜頭。在 1955 年生產(chǎn)出第一臺(tái)晶體管收音機(jī)， 1957 年生 產(chǎn)出第一臺(tái)微型晶體管收音機(jī)后，僅僅在 20 世紀(jì) 50 年代，就成功地開(kāi)發(fā)了 5 64 個(gè)日本首創(chuàng)、 16 個(gè)世界首創(chuàng)的產(chǎn)品，新產(chǎn)品不斷打破日本或世界紀(jì)錄，成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。他們把研究重心放在如何提高晶體管的技術(shù)性能上，終于使研究員江崎還由于在半 _導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破，獲得諾貝爾獎(jiǎng)。 請(qǐng)?jiān)嚱Y(jié)合以上案例，分析專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應(yīng)具備怎樣的戰(zhàn)略視野。 。技術(shù)是在連續(xù)不斷的積累中發(fā)展、日趨完善和高級(jí)化的。每一種特定的技術(shù)都有生有滅，都最終被新技術(shù)所取代。如蒸汽機(jī)車(chē)被內(nèi)燃機(jī)車(chē)取代， 電子管被晶體管所取代。因此，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員必須具有一定的技術(shù)預(yù)見(jiàn)的能力，才能在一定程度上控制創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 。隨著技術(shù)的動(dòng)蕩變化，市場(chǎng)的在不確定性也增加，人們的需求也有多樣化和個(gè)性化。因此專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員必須具有一定預(yù)測(cè)能力，從加強(qiáng)管理和引導(dǎo)人們的需求等方面著手，擁有核心技術(shù)和相對(duì)應(yīng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 力。創(chuàng)新是一個(gè)需要運(yùn)用多種資源的復(fù)雜協(xié)同過(guò)程，創(chuàng)新過(guò)程中會(huì)涉及許多綜合程度不同的社會(huì)單選位，包括個(gè)人、群體、組織及其集合體，由于之間競(jìng)爭(zhēng)，利益關(guān)系，需要技術(shù)人員具有一定的戰(zhàn)略視野，培養(yǎng)一定的把控動(dòng)態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的 65 能力，不斷適應(yīng)新一輪的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新發(fā)展。 案例 6： 通用電氣的 “群策群力 ” 在美國(guó)企業(yè)中，通用電氣以鼓勵(lì)員工高度參與企業(yè)運(yùn)作而著稱(chēng)。韋爾奇在 20 世紀(jì) 80 年代后期發(fā)起了 “群策群力 ”活動(dòng)，意在集中公司內(nèi)外，上下各方面的智慧，培植、收集和實(shí)施好點(diǎn)子。韋爾奇相信，實(shí)際操作者才真正具備提高生產(chǎn)效率的創(chuàng)造力和革新辦法。群策群力活動(dòng)力圖創(chuàng)造一種氣氛，使任何人在遇到問(wèn)題的時(shí)候，都可以直接同能夠解決問(wèn)題的 人對(duì)話(huà)。 一方面，員工能夠面對(duì)面地向老板提出建議：另一方面，老板則被要求盡可能使員工當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)。 群策群力有四個(gè)基本目標(biāo)：建立信賴(lài)：讓所有級(jí)別的 GE 人都坦率直言，這樣企業(yè)才能得到員工最好的主意賦予員工權(quán)利：實(shí)際接觸工作的人，通常比他們的頂頭上司知道的更多。為了使員工樂(lè)于奉獻(xiàn)他們的知識(shí)和情感，韋爾奇希望賦予他們更多的權(quán)利。當(dāng)然，反過(guò)來(lái)他們也要相應(yīng)承擔(dān)更多的責(zé)任。消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動(dòng)目標(biāo)的理由之一，另一個(gè)原因是要紓解員工過(guò)度的負(fù)荷。韋爾奇希望“群策群力 ”能夠向員工展示一些直接、明 顯的利益，使他們對(duì)此活動(dòng)熱衷起來(lái)。建立 GE 新范式：活動(dòng)的最終目標(biāo)是定 66 義和培育出嶄新的 “無(wú)界限組織 ”。該活動(dòng)最終是要重新定義上司和下屬之間的關(guān)系，以跨功能的小組取代層級(jí)制，把管理者改造成領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過(guò)群策群力，他們獲準(zhǔn)改換機(jī)器的規(guī)格并自行測(cè)試新機(jī)器，盡管改換費(fèi)用高達(dá) 2020 萬(wàn)美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時(shí)間減少 80%，不僅更快地滿(mǎn)足了客戶(hù)額需求，也降低了庫(kù)存的成本。韋爾奇為此寫(xiě)道：說(shuō)來(lái)真是慚愧，將近八九十年的時(shí)間，我們一直支配著設(shè)備需求，管理著比我們知道得更多，做的比我 們更好地人。 ”從 1981 年韋爾奇接管到他退休，通用電氣的營(yíng)業(yè)額翻了 4 倍，公司價(jià)值由 130 億美元變成 5000 億美元。人們很難計(jì)算出 “群策群力 ”活動(dòng)對(duì)此做出的貢獻(xiàn)。 問(wèn)題： 群策群力體現(xiàn)了一個(gè)什么樣的觀點(diǎn)？ 結(jié)合案例談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)組織創(chuàng)造力的整合與匯聚 答： 群策群力活動(dòng)力圖創(chuàng)造一種氣氛，使任何人在遇到問(wèn)題的時(shí)候，都可以直接同能夠解決問(wèn)題的人對(duì)話(huà)。一方面，員工能夠面對(duì)面地向老板提出建議：另一方面，老板則被要求盡可能使員工當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)。這是一種組織創(chuàng)造力的匯聚。 組織的創(chuàng)造力是在復(fù)雜社會(huì) 系統(tǒng)當(dāng)中的個(gè)體，經(jīng)由共同合作創(chuàng)造出具有價(jià)值且有用之新產(chǎn)品、服務(wù)、構(gòu)想或作業(yè)程序。