【導讀】2020年漳州電大遠程繼續(xù)。術人員創(chuàng)新能力培養(yǎng)與提。漳州電大遠程繼續(xù)教育考前練習題庫專業(yè)技術人員創(chuàng)新。單選001.管理學家雷若德認為，消費者特征是一個由（）。單選003.消費者滿意度的測定常常使用的是（）模型。單選004.新產(chǎn)品市場擴散的（）是最具影響力的一種觀。單選005.一個市場是否有價值，主要取決于該市場的。C、需求狀況和競爭能力。單選006.收入、種族、性別和年齡是消費者市場細分變。C、全面市場覆蓋。D、建立完善專利保護機構(gòu)。單選011.關于頭腦風暴法的第二個階段，做法不正確的。A、頭腦風暴法是一種創(chuàng)造性的思維方法。B、在頭腦風暴法中不切合實際的想法是堅決不允許的。D、頭腦風暴法既可以應用于團隊，也可應用于個人。這個建議體現(xiàn)了頭腦風暴法的。單選014.頭腦風暴法是一種發(fā)揮人們創(chuàng)造力的方法，在。使用頭腦風暴法的過程中，人們應遵循的原則是（）。單選017.頭腦風暴法的會議組織形式要求參加人數(shù)為。D、在一國取得，即受世界各國的共同保護

　　

【正文】 合顧客期待的人（而不是公司主管的觀點或純以學歷來論斷），能夠進入西南航空服務，這樣的方式，也潛移默化地在專業(yè)技術人員心目中建立了一個很重要的觀念：顧客才是老板。請分析西南航空公司是怎么改造企業(yè)的組織能力。 從西南航空公司的措施可以看出以往公司總是先有明確的定位后，再制定出一個漂亮的策略，但現(xiàn)在公司更在乎的是， 57 企業(yè)組織如何能夠加快它的執(zhí)行能力及流程、快速地完成策略的目標，也因此組織能力成為企業(yè) 成敗的關鍵。 西南航空公司的主要舉措有： 靈活勝于定位。過去強調(diào)要有明確的定位，現(xiàn)在則是注重 “靈活 ”，將公司的資源有效地整合，飛機起降的流傳和起降準備的時間大幅壓縮，以提供顧客更快速、更佳的服務。 競爭優(yōu)勢來自內(nèi)部。過去的策略規(guī)劃，多集中在思考、分析外部的環(huán)境?，F(xiàn)在，成功來自于從內(nèi)部建立競爭優(yōu)勢，例如人員的甄選，透過優(yōu)異的組織能力，來整合企業(yè)的實力。 創(chuàng)新的經(jīng)營模式，使企業(yè)具備獨特的組織能力。 案例 2： 2020 年 11 月，東芝（中國）有限公司對愛國者電子科技有限公司 USB PLUS 系列連接器專利的侵權(quán)案正式宣判，陜西省西安市中級人民法院一審判決東芝公司停止銷售包含愛國者 USBPLUS 接口技術的筆記版電腦產(chǎn)品，并賠償經(jīng)濟損失 20 萬元。長期以來，都是國外的公司揮舞專利大棒起訴中國公司，中國公司往往被動應訴，并且一般會被判決賠償。此次，作為中國高科技企業(yè)的愛國者站在了原告席上，通常站在原告席的東芝則站在了被告席上。無論判決結(jié)果如何，說明中國企業(yè)已經(jīng)開始積極應對被動挨打的情況，開始提高自身的創(chuàng)新能力，并且在學會了使用專利訴訟的方式來 58 維護自己的合法權(quán)益，取得平等的對話地位。 請 問： 愛國者公司使用了什么樣的專利戰(zhàn)略？ 從這個案例看我國應該如何實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略？ 愛國者公司利用專利訴訟戰(zhàn)略維護了自己的利益，有效地遏制與制約競爭對手，維護自身形象，而且還從專利侵權(quán)賠償中獲得了經(jīng)濟補償。防御型專利訴訟 ,是指企業(yè)在受到他人的專利侵權(quán)指控 ,以積極的方式參與訴訟程序 ,運用法律所允許的方式和手段澄清事實和闡述理由 ,力圖擺脫被動狀態(tài) ,依法維護自己的合法權(quán)益。 首先，在國家層面的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，應從戰(zhàn)略高度考慮制定相關的宏觀指導政策，提供高質(zhì)量高效率的行政服務，在知識產(chǎn)權(quán)以外的政策制 定中，如稅收、廣告等，引導企業(yè)從追求短期效益轉(zhuǎn)向增加研發(fā)投入、增加創(chuàng)新能力的長期效益上 來。同時加大教育培訓力度。其次，應該有區(qū)域知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，我國的不同地區(qū)在科技進步和經(jīng)濟發(fā)展以及知識產(chǎn)權(quán)資源方面存在很大差異，應當針對不同區(qū)域的實際情況，有不同的側(cè)重點。再次是行業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，各行各業(yè)在這方面不宜面面俱到，也不要千業(yè)一面。國家要在有限發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，例如 IT、生物技術、中醫(yī)藥等重點推進行業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。然后是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，尤其應當培育企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護與利用的意識和手段，企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略應當遵循 59 市場經(jīng) 濟的規(guī)律，引導企業(yè)在市場競爭中自我增強其知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造、利用、管理與經(jīng)營能力。 案例 3： 以 “雙元制 ”為主體的德國職業(yè)教育，被稱為 “二戰(zhàn) ”后德國經(jīng)濟騰飛的 “秘密武器 ”，成就了 “德國制造 ”的全球聲譽，奠定了德國經(jīng)濟社會穩(wěn)定發(fā)展的堅實基礎。 “雙元制 ”職業(yè)教育深植于德國社會市場經(jīng)濟的制度土壤中，以產(chǎn)教融合、校企合作、理實一體為手段，培養(yǎng)兼具完整職業(yè)行動能力和高度職業(yè)精神的優(yōu)秀技術技能型人才。高素質(zhì)的技術技能型人才不僅支撐了德國研發(fā)創(chuàng)新的高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)，而且也作為重要的創(chuàng)新主體直接推動了企業(yè)技術技能積累和創(chuàng) 新，甚至是遍布各行業(yè)、數(shù)以千計的 “隱形冠軍 ”的主要締造者。包括職業(yè)教育在內(nèi)的一整套制度設計，培養(yǎng)了德國聚焦專業(yè)、安于本職、追求極致的企業(yè)文化和職業(yè)精神，這也正是德國穩(wěn)健型技術技能積累和創(chuàng)新模式的精髓所在。從以上分析我國實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略如何培養(yǎng)創(chuàng)新人才。 我國要重視培養(yǎng)和引進高科技人才，把建設創(chuàng)新型科技人才隊伍作為增強國家自主創(chuàng)新能力的基礎性戰(zhàn)略。具體措施有： 第一、大力培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才。 專業(yè)技術人員應該培養(yǎng)一定的技術預見能力 ,對技術本身的新穎度、技術創(chuàng)新的內(nèi) 60 容、范圍的廣度和規(guī)模的大小等等進行評價，才能 在一定程度上控制創(chuàng)新帶來的風險。 專業(yè)技術人員應該培養(yǎng)一定的市場預測能力。處在科技高速發(fā)展和變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，要想生存和發(fā)展，專業(yè)技術人員必須具有一定的市場預見能力，從加強戰(zhàn)略管理和引導客戶需求等多方面著手，擁有與核心技術及市場相對應的創(chuàng)新戰(zhàn)略，才能形成競爭優(yōu)勢。 專業(yè)技術人員應該培養(yǎng)一定的把控動態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的能力。創(chuàng)新是一個需要運用多種資源的復雜協(xié)同過程，專業(yè)技術人員要使多種資源恰當?shù)剡\行，必須對其有周密的規(guī)劃與控制，需要其一定的把控動態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的能力。 第二、注重引進國外高技術人才。 案 例 4： 3M 公司的創(chuàng)新激勵機制 為了激勵創(chuàng)新，美國的 3M 公司每年拿出年收入的 6． 5％作為研究開發(fā)經(jīng)費，較其他公司平均多 2 倍。 3M 公司不僅鼓勵工程師而且鼓勵每個人成為 “產(chǎn)品冠軍 ”。為了鼓勵每個關心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，公司讓他們做一些 “家庭作業(yè) ”，以發(fā)現(xiàn)可用于新產(chǎn)品開發(fā)的新知識，并對新產(chǎn)品的市場和獲利性進行深入的探討。為此，公司允許員工有 15％的時間去做自己感興趣的事情。一旦新產(chǎn)品的構(gòu)思得到公司的支持，就可以建立一個新產(chǎn)品試驗組。該組由來自公司的新產(chǎn)品研發(fā)部 61 門、制造部門、銷售部門、營銷部門和法律部門的代 表組成。每組由 “執(zhí)行冠軍 ”領導，他負責訓練試驗組，并保護試驗組免受官僚主義的干擾。如果研制出 “式樣健全的產(chǎn)品 ”，試驗組就會一直工作下去，直到將新產(chǎn)品推向市場。如果產(chǎn)品失敗了，試驗組的成員仍回到原來的工作崗位上去。有些開發(fā)組反復 3 到 4 次才獲得成功，有些開發(fā)組則十分順利。 3M 公司深知，成千上萬個新產(chǎn)品構(gòu)思可能只成功一個，而一旦成功就有可能帶來豐厚的回報。為 3M 帶來了巨大利潤的專利產(chǎn)品利貼便條就是一個明顯的例證。 1974 年的一個星期天的早晨，這一切發(fā)生了改變。這天，美國 3M 公司的化學工程師亞特 ?弗 雷 (AnFry)像往常一樣，去唱詩班唱歌。他拿出厚厚的唱詩集，想找上次練習的歌譜，卻找不到他夾在書中的碎紙片書簽了。 這小小的事故，使他想到：要是有一種需要的時候可以粘在書上，不需要的時候又能馬上取下來的書簽就好了。這個念頭又讓他想起了他的同事西爾沃幾年前的一項發(fā)現(xiàn)一種粘性強又容易脫離的粘膠。當時，西爾沃本來想研制出一種強力粘膠，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有一種膠既能較牢固地粘上又很容易脫落。西爾沃認為這種不同尋常的粘膠可能有某種實用價值，所以就四處展示給同事看，其中也包括弗雷。當時沒有人想出實際用途來，它就被當成一種弱性 黏劑放進了公司的檔案袋里。但西爾沃一直在建議大家把這種粘劑變成一種產(chǎn)品， 62 讓人們想粘多久就粘多久，想拿起來就可以拿起來。 想到這些，弗雷眼前一亮：西爾沃發(fā)現(xiàn)的粘膠不是正好可用來制作有粘性、可以除去、又不傷害書本的書簽嗎 ?弗雷決定，就開發(fā)這種產(chǎn)品。不久， 3M 公司就推出了一種名為利貼便條的專利產(chǎn)品，為 3M 帶來了巨大的利潤。一個幾乎被認定為失敗的成果，經(jīng)過思路上的轉(zhuǎn)換，取得了空前的成功。 問題：根據(jù)上面的案列說明創(chuàng)造力在發(fā)明中的作用。 一、創(chuàng)造力是多種要素的整合，包括人格、思考方式、環(huán)境的沖擊等等都會影響 創(chuàng)造的激發(fā)與表現(xiàn)。 3M 公司高度重視創(chuàng)新，有完善的創(chuàng)新激勵機制，在資金投入、公司制度方面都大力鼓勵創(chuàng)新，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，營造有利于創(chuàng)新的環(huán)境。 二、具有創(chuàng)造力的個人具有內(nèi)在動機，此動機使其面對問題時會從不同的角度思考，并鏈接可得的知識與技能，用前所未有的方式呈現(xiàn)其思考并謀求解決問題的新方法。 3M 公司的化學工程師亞特 ?弗雷就是在偶然的生活細節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題，并利用自己的專業(yè)知識以及同事西沃爾的一項發(fā)明，通過知識鏈接、思路上的轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生新的想法，進而發(fā)明出利貼便條，并大力開發(fā)，取得空前成功，帶來巨大的利 潤。 這也從另一側(cè)面說明了，創(chuàng)造力是將內(nèi)隱的思考外顯化的 63 過程，新的想法必須透過可付諸實踐的程序才是創(chuàng)造力的表現(xiàn)。 案例 5： 索尼公司的成功離不開井深大和盛田邵夫的獨具慧眼。 20 世紀 50 年代初期，索尼公司的創(chuàng)始人井深大和總經(jīng)理盛田邵夫在參觀位于紐約的西部電子公司時，對該公司擁有專利權(quán)的晶體管技術非常感興趣，非常想擁有這個技術。他們深信晶體管比電子管在技術性能上有優(yōu)勢，認為所有便攜式消費電子產(chǎn)品最終都會從使用電子管電路過渡到晶體管電路。于是在 1953 年向西部電子公司購買了晶體管的許可權(quán)（這項交 易價值 25000 美元 ——在當時對一個新公司來說是個大數(shù)目）。井深大和盛田邵夫?qū)τ诰w管技術具有戰(zhàn)略性的考慮，為獲得持續(xù)的競爭力，索尼公司在成立初期，就確立了技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，公司在引進技術、開發(fā)新產(chǎn)品之際，必須注重開發(fā)、培養(yǎng)自己的核心技術。索尼公司認為新技術只要與自己研究、生產(chǎn)活動相關，就應該馬上抓住機會，迅速應用到公司產(chǎn)品中來。有些技術，在歐美剛剛出了實驗室，索尼就開始考慮購買其專利，實現(xiàn)商品化。這種成功地引進技術、開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略使索尼嘗到了甜頭。在 1955 年生產(chǎn)出第一臺晶體管收音機， 1957 年生 產(chǎn)出第一臺微型晶體管收音機后，僅僅在 20 世紀 50 年代，就成功地開發(fā)了 5 64 個日本首創(chuàng)、 16 個世界首創(chuàng)的產(chǎn)品，新產(chǎn)品不斷打破日本或世界紀錄，成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。他們把研究重心放在如何提高晶體管的技術性能上，終于使研究員江崎還由于在半 _導體隧橋技術方面的突破，獲得諾貝爾獎。 請試結(jié)合以上案例，分析專業(yè)技術人員應具備怎樣的戰(zhàn)略視野。 。技術是在連續(xù)不斷的積累中發(fā)展、日趨完善和高級化的。每一種特定的技術都有生有滅，都最終被新技術所取代。如蒸汽機車被內(nèi)燃機車取代， 電子管被晶體管所取代。因此，專業(yè)技術人員必須具有一定的技術預見的能力，才能在一定程度上控制創(chuàng)新帶來的風險。 。隨著技術的動蕩變化，市場的在不確定性也增加，人們的需求也有多樣化和個性化。因此專業(yè)技術人員必須具有一定預測能力，從加強管理和引導人們的需求等方面著手，擁有核心技術和相對應的創(chuàng)新戰(zhàn)略，才能形成競爭優(yōu)勢。 力。創(chuàng)新是一個需要運用多種資源的復雜協(xié)同過程，創(chuàng)新過程中會涉及許多綜合程度不同的社會單選位，包括個人、群體、組織及其集合體，由于之間競爭，利益關系，需要技術人員具有一定的戰(zhàn)略視野，培養(yǎng)一定的把控動態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的 65 能力，不斷適應新一輪的技術競爭和創(chuàng)新發(fā)展。 案例 6： 通用電氣的 “群策群力 ” 在美國企業(yè)中，通用電氣以鼓勵員工高度參與企業(yè)運作而著稱。韋爾奇在 20 世紀 80 年代后期發(fā)起了 “群策群力 ”活動，意在集中公司內(nèi)外，上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子。韋爾奇相信，實際操作者才真正具備提高生產(chǎn)效率的創(chuàng)造力和革新辦法。群策群力活動力圖創(chuàng)造一種氣氛，使任何人在遇到問題的時候，都可以直接同能夠解決問題的 人對話。 一方面，員工能夠面對面地向老板提出建議：另一方面，老板則被要求盡可能使員工當場得到答復。 群策群力有四個基本目標：建立信賴：讓所有級別的 GE 人都坦率直言，這樣企業(yè)才能得到員工最好的主意賦予員工權(quán)利：實際接觸工作的人，通常比他們的頂頭上司知道的更多。為了使員工樂于奉獻他們的知識和情感，韋爾奇希望賦予他們更多的權(quán)利。當然，反過來他們也要相應承擔更多的責任。消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動目標的理由之一，另一個原因是要紓解員工過度的負荷。韋爾奇希望“群策群力 ”能夠向員工展示一些直接、明 顯的利益，使他們對此活動熱衷起來。建立 GE 新范式：活動的最終目標是定 66 義和培育出嶄新的 “無界限組織 ”。該活動最終是要重新定義上司和下屬之間的關系，以跨功能的小組取代層級制，把管理者改造成領導者。在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經(jīng)過群策群力，他們獲準改換機器的規(guī)格并自行測試新機器，盡管改換費用高達 2020 萬美元。結(jié)果是切削鋼件的操作時間減少 80%，不僅更快地滿足了客戶額需求，也降低了庫存的成本。韋爾奇為此寫道：說來真是慚愧，將近八九十年的時間，我們一直支配著設備需求，管理著比我們知道得更多，做的比我 們更好地人。 ”從 1981 年韋爾奇接管到他退休，通用電氣的營業(yè)額翻了 4 倍，公司價值由 130 億美元變成 5000 億美元。人們很難計算出 “群策群力 ”活動對此做出的貢獻。 問題： 群策群力體現(xiàn)了一個什么樣的觀點？ 結(jié)合案例談談如何實現(xiàn)組織創(chuàng)造力的整合與匯聚 答： 群策群力活動力圖創(chuàng)造一種氣氛，使任何人在遇到問題的時候，都可以直接同能夠解決問題的人對話。一方面，員工能夠面對面地向老板提出建議：另一方面，老板則被要求盡可能使員工當場得到答復。這是一種組織創(chuàng)造力的匯聚。 組織的創(chuàng)造力是在復雜社會 系統(tǒng)當中的個體，經(jīng)由共同合作創(chuàng)造出具有價值且有用之新產(chǎn)品、服務、構(gòu)想或作業(yè)程序。